Archivé - Évaluation de la Direction des finances et des échanges internationaux

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Rapport final
Préparé par
Vérification interne et évaluation
Ministère des Finances Canada

Approuvé par le sous-ministre des Finances sur la recommandation du
Comité de vérification et d'évaluation le 11 décembre 2012

Table des matières 

Liste des acronymes

Sommaire exécutif

1. Contexte

2. Objectifs et portée de l'évaluation

3. Méthodologie

4.0 Constatations tirées de l'évaluation

5.0 Conclusions

Annexe A : Réponse de la direction

Annexe B : Modèle logique d'évaluation

Annexe C : Organigramme de la DFEI


Liste des acronymes 

ACDI
Agence canadienne de développement international
ADO
Aide au développement officielle
APEC
Coopération économique Asie-Pacifique
ASFC
Agence des services frontaliers du Canada
BCP
Bureau du Conseil privé
BERD
Banque européenne pour la reconstruction et le développement
CCB
Commission canadienne du blé
DFEI
Direction des finances et des échanges internationaux
EAI
Enveloppe de l'aide internationale
EDC
Exportation et développement Canada
ETP
Équivalent temps plein
FMI
Fonds monétaire international
G-20
Groupe des Vingt (19 pays et Union européenne)
G-7
Groupe des Sept (pays)
G-8
Pays du Groupe des Sept et Russie
GTC
Groupe de travail sur le Cadre du G-20
IDA
Association internationale de développement
IFI
Institution financière internationale
MAECI
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
OCDE
Organisation de coopération et de développement économiques
OMC
Organisation mondiale du commerce
ONG
Organisation non gouvernementale
PAI
Programme d'affectations internationales
PEM
Processus d'évaluation mutuelle
SMA
Sous-ministre adjoint
TCCE
Tribunal canadien du commerce extérieur

 

Sommaire exécutif 

Le présent rapport expose les résultats de l'évaluation de la Direction des finances et des échanges internationaux (DFEI) du Ministère des Finances Canada, qui a été menée entre janvier et octobre 2012. L'évaluation a porté sur des dépenses de programme directes annuelles d'environ 7 millions de dollars et s'est concentrée sur la pertinence et le rendement des activités de la DFEI.

La DFEI soutient une économie mondiale solide et stable en travaillant de concert avec des institutions internationales œuvrant dans les domaines des finances, du commerce et du développement. La DFEI gère la participation du Ministère aux travaux des organisations internationales telles que le Fonds monétaire international (FMI) et la Banque mondiale, et des groupes internationaux de coordination économique tels que le Groupe des Sept (G-7) et le Groupe des Vingt (G-20). Elle fournit en outre des analyses et des conseils stratégiques au sujet d'un large éventail d'enjeux internationaux liés à la politique étrangère, à la politique du développement, à la politique commerciale et à la politique frontalière du Canada. La DFEI administre, au nom du Ministère, les engagements financiers internationaux du Canada associés à l'allègement de la dette internationale et au soutien financier des organisations internationales.

L'évaluation a porté sur trois éléments de preuve : (1) un examen et une analyse de la documentation; (2) des entrevues avec les principaux informateurs; et (3) trois études de cas sur des activités données de la DFEI. Voici les principales constatations et conclusions issues de l'évaluation.

Pertinence

En général, les activités de la DFEI concordent avec les rôles, les responsabilités et les priorités du gouvernement fédéral ainsi qu'avec les besoins, le mandat et les priorités du Ministère des Finances Canada. Dans les domaines où la DFEI partage de vastes responsabilités en matière de politiques avec d'autres Ministères fédéraux, on a constaté qu'elle assumait un rôle clair, distinct et à valeur ajoutée fondé sur des responsabilités législatives et légales particulières du ministre des Finances Canada et des domaines d'expertise du Ministère.

Ces dernières années, la DFEI est devenue responsable de l'administration des programmes de certaines initiatives internationales de financement du développement international qui ne cadrent pas aussi clairement avec le mandat et les responsabilités de premier plan en matière de politiques du Ministère. Il s'agit d'un secteur à l'égard duquel la DFEI pourrait à l'avenir mieux centrer ses activités et les limiter.

Rendement

Il est ressorti de l'évaluation que la DFEI est une organisation solide dotée d'une structure, de ressources et de processus internes efficaces qui appuient ses activités principales. L'organisation est relativement allégée et horizontale, et elle compte une équipe de gestion solide ainsi qu'un effectif très motivé et compétent. En améliorant la gestion des connaissances, la DFEI pourrait accroître davantage l'efficacité et l'efficience de ses activités.

Les analyses et conseils stratégiques fournis par la DFEI sont de grande qualité. Parmi les points forts relevés, il convient de citer les analyses et les conseils clairs, pertinents, fondés et pragmatiques. La DFEI a établi des relations professionnelles solides et efficaces avec des partenaires et intervenants clés à l'intérieur et à l'extérieur du gouvernement fédéral. On a signalé que la DFEI a la possibilité d'institutionnaliser quelques processus de collaboration efficaces ayant été instaurés ces dernières années et de tirer davantage parti de ces réseaux en s'engageant de manière plus proactive avec les partenaires clés.

Ces dernières années, la DFEI a reçu un nombre considérable et croissant de demandes de renseignements d'actualité, d'analyses et de conseils sur les dossiers relatifs aux politiques économiques internationales. Ceci a eu pour effet de limiter sa capacité à réaliser davantage de travail par anticipation sur ces enjeux stratégiques et processus internationaux, et de poser un risque pour le maintien de charges de travail gérables au sein de la DFEI. La DFEI pourrait renforcer son influence à l'échelle internationale en équilibrant davantage ses efforts entre la gestion des demandes courantes et le travail tourné vers l'avenir et la réflexion stratégique sur les enjeux politiques prioritaires.

La DFEI a fait montre d'économie et d'efficience considérables dans ses opérations, notamment en faisant preuve de souplesse d'adaptation relativement à l'évolution des demandes externes. Les dépenses totales de la DFEI sont demeurées essentiellement stables depuis 2007-2008, et ce, malgré l'augmentation importante de ses activités et de ses responsabilités.

Dans l'ensemble, l'évaluation conclut que la DFEI est une direction solide et très performante. La DFEI devra à l'avenir relever des défis bien précis, à savoir maintenir son bon rendement à certains égards et continuer de renforcer sa capacité d'aider le Canada à exercer de façon efficace son influence sur la scène internationale. Les recommandations qui suivent sont formulées dans un esprit d'amélioration continue :

Recommandation 1 : La DFEI devrait poursuivre le dialogue et la collaboration avec l'Agence canadienne de développement international (ACDI) en matière de financement des programmes de développement international par l'entremise d'institutions financières internationales (IFI), dans l'optique de limiter, dans la mesure du possible, la prise en charge de responsabilités additionelles en matière d'administration de programmes de développement international.

Recommandation 2 : La DFEI devrait examiner et instaurer des mesures destinées à améliorer les systèmes et pratiques de gestion des connaissances au sein de la direction.

Recommandation 3 : Pour soutenir et tirer encore plus profit de la mobilisation efficace des principaux partenaires, la DFEI devrait envisager et instaurer des mesures visant à :

a. Institutionnaliser les récents processus efficaces de collaboration intraministérielle et interministérielle.

b. Améliorer l'interaction avec les participants du Programme d'affectations internationales (PAI), en collaboration avec d'autres directions.

Recommandation 4 : Afin d'arriver à un juste équilibre entre 1) répondre à la forte demande courante d'information et d'analyse sur des dossiers économiques internationaux; 2) investir dans la réflexion stratégique et le travail par anticipation sur les dossiers prioritaires; et 3) maintenir des charges de travail gérables au sein de la direction, il est recommandé que la DFEI :

a. Revoie l'affectation et l'utilisation des ressources entre les tâches exécutées au sein de la direction.

b. Accorde plus d'attention à l'analyse proactive des politiques et aux conseils relatifs à des questions de politique économique internationale, ce qui comprend la planification prospective et le travail par anticipation concernant des enjeux politiques prioritaires.

1. Contexte 

1.1 Introduction 

Le présent rapport expose les résultats de l'évaluation de la Direction des finances et des échanges internationaux (DFEI) du Ministère des Finances Canada, qui a été menée par Vérification interne et évaluation entre janvier et octobre 2012. Elle porte sur des dépenses de programmes directes annuelles du Ministère d'un montant approximatif de 7 millions de dollars. L'autorité de réaliser l'évaluation découle de l'approbation du Plan d'évaluation ministériel 2012-2017 par le sous-ministre des Finances le 2 mars 2012.

1.2 Profil de la DFEI 

Activités et objectifs

La DFEI soutient une économie mondiale solide et stable en travaillant de concert avec des institutions internationales œuvrant dans les domaines des finances, du commerce et du développement. Elle est chargée de deux sous-activités de l'architecture d'alignement de programmes du Ministère des Finances Canada : 1) Finances et échanges internationaux, qui se rapporte principalement aux fonctions stratégiques de la DFEI; et 2) Engagements envers des organisations financières internationales, qui se rapporte à la gestion des paiements versés aux organisations internationales et aux créanciers canadiens. De plus, la DFEI planifie et gère le Programme d'affectations internationales (PAI) du Ministère, qui assure le placement d'employés du Ministère des Finances Canada à titre de conseillers financiers auprès de grands centres économiques et financiers internationaux et d'institutions financières internationales (IFI).

La DFEI gère la contribution du Ministère aux dossiers économiques du G-7 et du G-20, relevant du ministre des Finances, et conseille le ministre au sujet d'un large éventail d'enjeux internationaux liés à la politique étrangère, à la politique du développement, à la politique commerciale et à la politique frontalière du Canada. Il lui incombe en outre de gérer la participation du Ministère aux activités des IFI et des groupes de coordination économique internationaux. La DFEI administre également, au nom du Ministère, les engagements financiers internationaux du Canada en matière d'allégement de la dette et de soutien financier des organisations internationales.

Dans l'exercice de ses fonctions principales, la DFEI collabore avec un vaste éventail de partenaires et d'intervenants à l'intérieur et à l'extérieur du gouvernement fédéral. Il s'agit notamment d'autres directions du Ministère des Finances Canada, d'autres Ministères et organismes centraux, d'organisations internationales et d'associations de l'industrie.

Ensemble, les activités de la DFEI ciblent l'atteinte de deux objectifs stratégiques :

  • Promouvoir la croissance économique durable et la stabilité financière à l'échelle internationale, y compris la réduction de la pauvreté dans le monde.
  • Accroître la compétitivité à l'échelle mondiale des industries nationales et multiplier les occasions commerciales qui se présentent à elles.

Le modèle logique de l'évaluation de la DFEI est reproduit à l'annexe B, qui contient également de plus amples précisions sur les activités et produits de premier plan de la DFEI, ses partenaires et intervenants, et les résultats escomptés.

Structure organisationnelle et ressources

La DFEI compte trois divisions, et chacune de ces divisions se compose de trois sections organisées selon leurs fonctions et activités. La structure organisationnelle de la DFEI est reproduite à l'annexe C.

La Division des finances internationales et de la politique de développement est responsable des activités ayant trait au financement des exportations, à l'allégement de la dette et à la participation aux activités des banques multilatérales de développement, surtout la Banque mondiale et la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD) à l'égard desquelles le ministre des Finances agit à titre de gouverneur du Canada. La Division fournit également des conseils sur la gestion et la priorisation globales de l'enveloppe de l'aide internationale (EAI) du Canada.

La Division des politiques et de l'analyse internationales soutient la coordination économique internationale en gérant la participation du Canada aux travaux du Fonds monétaire international (FMI), de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), de Coopération économique Asie-Pacifique (APEC) et aux processus du G-7 et du G-20. La Division est également responsable de la surveillance macroéconomique et de la recherche économique, ce qui comprend l'analyse par pays, l'analyse des tendances et des développements économiques mondiaux ainsi que la surveillance de la stabilité économique et financière à l'échelle mondiale. 

La Division de la politique commerciale internationale fournit des analyses et des conseils sur la politique étrangère, la politique commerciale et la politique frontalière du Canada. Elle assume des responsabilités législatives en matière de commerce à l'égard de lois régissant le régime tarifaire et les mécanismes de recours commerciaux du Canada. Elle participe à différentes négociations  régionales, bilatérales et multilatérales touchant des dossiers liés aux tarifs des douanes, aux subventions et aux mécanismes de recours commerciaux. De plus, la Division s'acquitte de la fonction d'analyse critique sur le plan financier pour le Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), Passeport Canada, l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et le Tribunal canadien du commerce extérieur (TCCE).

Selon les données financières à la fin de l'exercice, la DFEI comptait en 2011-2012 70 équivalents temps plein (ETP), et ses coûts de fonctionnement réels (y compris les coûts relatifs au personnel et aux biens et services) s'établissaient à 7,23 millions de dollars.

2. Objectifs et portée de l'évaluation 

L'évaluation visait à mesurer la pertinence et le rendement (efficience, efficacité et économie) des principales activités et opérations de la DFEI.

La portée globale de l'évaluation était vaste et englobait le travail des trois divisions de la DFEI. Toutefois, l'évaluation a ciblé principalement les fonctions liées aux politiques de la DFEI s'inscrivant dans la sous-activité de programme Finances et échanges internationaux, y compris les activités à l'appui de la participation du Canada aux travaux des institutions et forums internationaux, les responsabilités législatives et la fonction d'analyse critique du Ministère en sa qualité d'organisme central.

L'évaluation a porté sur les cinq derniers exercices (2007-2008 à 2011-2012), une attention particulière ayant été accordée aux activités les plus récentes, à savoir celles des deux ou trois derniers exercices, afin de mieux tenir compte du contexte actuel et des exigences futures de la DFEI.

3. Méthodologie 

3.1 Approche retenue pour l'évaluation 

L'approche retenue pour réaliser la présente évaluation a été calibrée au niveau du risque d'évaluation pour la DFEI, y compris la disponibilité de renseignements existants sur le rendement. Elle prend appui sur les leçons retenues d'évaluations antérieures de la fonction stratégique menées par Vérification interne et évaluation.

Le risque global d'évaluation de la DFEI a été jugé « élevé » essentiellement en raison de l'absence de vérifications ou d'évaluations antérieures de l'ensemble de la DFEI et du niveau potentiellement élevé de sensibilité publique associée à la nature des activités internationales de la DFEI. Cependant, les principaux paiements de transfert gérés par la DFEI (allégement de la dette internationale et paiements à l'Association internationale de développement) ont récemment fait l'objet d'une évaluation par Vérification interne et évaluation. Par conséquent, la présente évaluation repose en large part sur les études existantes et l'examen des documents afin d'évaluer les activités de la DFEI se rapportant à la sous-activité de programme Engagements envers les organisations financières internationales. De plus, la vérification que mène actuellement le Bureau du vérificateur général sur l'aide au développement officielle (ADO) fournie par des organisations internationales et multilatérales devrait déterminer si le gouvernement a la certitude que les dépenses au titre de l'ADO effectuées par ces organisations sont efficaces et conformes aux priorités du Canada.

C'est pourquoi les principaux efforts de collecte de données étaient ciblés sur l'évaluation des fonctions liées aux politiques de la DFEI. L'approche retenue à l'égard de la présente évaluation, qui est l'une de premières évaluations des fonctions stratégiques du Ministère des Finances Canada réalisées au niveau d'une direction, s'inspire des enseignements tirés de deux études pilotes menées au niveau d'une division ayant pour objet les fonctions stratégiques ministérielles[1].

Un modèle logique comportant une chaîne de résultats attendus pour la DFEI a été produit aux fins de l'évaluation (voir l'annexe B). Les évaluations de programme types tentent d'associer les activités du programme à l'atteinte des résultats escomptés. Toutefois, dans le cadre de la présente évaluation, l'établissement d'un lien causal direct entre les produits des activités stratégiques de la DFEI (c'est-à-dire documents de breffage et exposés, notes de service, notes analytiques, consultations et négociations) et les résultats de la fonction stratégique (comme des changements concrets dans une politique et les résultats économiques connexes) présentait divers défis. Les analyses et les conseils découlant des fonctions stratégiques peuvent éclairer ou influencer la prise de décisions stratégiques, mais ces décisions sont ultimement du ressort des représentants élus. Même les recherches, les analyses et les conseils de la plus grande qualité peuvent ne pas être reflétés clairement ou immédiatement dans les décisions stratégiques. S'agissant des travaux stratégiques menés par la DFEI, la nature hautement collaborative du travail de la DFEI vient limiter encore plus la capacité d'une évaluation d'attribuer clairement à la seule fonction stratégique de la DFEI des résultats liés aux priorités gouvernementales et internationales. La DFEI partage des responsabilités et collabore avec d'autres Ministères, des organisations internationales et des partenaires du G-20 en vue de réaliser des progrès relativement à l'atteinte des priorités du gouvernement fédéral liées à l'aide, au commerce, ainsi qu'à la croissance et à la stabilité de l'économie. Voilà pourquoi l'approche retenue pour mener la présente évaluation a porté principalement sur l'évaluation des contributions de la DFEI aux résultats stratégiques ministériels, gouvernementaux et internationaux et sur la valeur qu'elle ajoute aux processus de collaboration.

La méthodologie d'évaluation était centrée sur la qualité et l'utilité des éléments stratégiques de la DFEI ainsi que sur le caractère approprié ou suffisant des processus et des ressources qu'elle utilise pour produire ces analyses et conseils stratégiques. L'évaluation de la qualité réalisée tablait sur les critères de Schacter (voir le tableau 1) s'appliquant aux conseils stratégiques de grande qualité. L'approche retenue pour l'évaluation englobait également les éléments d'une évaluation organisationnelle inspirée de la méthodologie de la fiche de rendement équilibrée, ce qui a permis d'évaluer les relations de la DFEI avec ses clients et ses intervenants, le caractère approprié de sa structure organisationnelle et de ses processus internes, et le niveau de ses ressources financières et de ses ressources humaines[2]. Les constatations de l'évaluation ont été résumées et exposées au moyen d'un cadre de gestion de la planification stratégique représentant les forces, les limites, les opportunités et les risques pour la DFEI[3].

Tableau 1. Critères de Schacter pour déterminer si les conseils stratégiques sont de qualité supérieure[4]
Sont-ils produits en temps opportuns?
Sont-ils basés sur des consultations adéquates?
Leur but est-il exprimé clairement?
Sont-ils logiques, font-ils une distinction entre les faits et les hypothèses et établissent-ils des liens entre les conclusions et les recommandations?
Reposent-t-ils sur des preuves solides?
Sont-ils équilibrés et englobent-ils plusieurs points de vue?
Présentent-ils des options viables au sujet des mesures à prendre?
Sont-ils pertinents relativement à la situation actuelle et anticipent-ils l'évolution de la situation?
Sont-ils bien organisés et bien présenté aux lecteurs?
Sont-ils pragmatiques de sorte à tenir compte des questions de mise en œuvre?

3.2 Enjeux examinés 

Les grands enjeux examinés dans le cadre de l'évaluation sont reproduits dans le tableau 2, et correspondent aux questions fondamentales à prendre en compte dans les évaluations selon la Directive sur la fonction d'évaluation publiée par le Conseil du Trésor en 2009. Chaque enjeu examiné dans le cadre d'évaluation est lié aux sources de données qui donneront des éléments probants, et dont une description détaillée se trouve dans la section 3.3.

Table 2. Enjeux examinés et éléments de preuve[5]
    Méthodes de collecte de données
   
Enjeux  examinés Questions d'évaluation Examen de documents   Entrevues Études de cas
Pertinence        
Besoin manifeste et harmonisation avec les priorités, les rôles et les responsabilités du gouvernement P1 : Dans quelle mesure les objectifs et les activités de la DFEI sont-ils encore pertinents et conformes aux priorités et aux rôles et responsabilités du Ministère et du gouvernement fédéral? X X
Rendement        
Capacité organisationnelle C1 : Dans quelle mesure la structure organisationnelle, le milieu de travail et les processus internes appuient-ils l'exécution efficace du mandat de la DFEI et l'atteinte de ses objectifs? Ont-ils changé au fil du temps?

C2: Dans quelle mesure les pratiques en matière de ressources humaines de la DFEI appuient-elles efficacement le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste d'un personnel hautement qualifié? La DFEI est-elle dotée d'outils satisfaisants et d'autres ressources lui permettant d'atteindre ses objectifs?
X
Atteinte des résultats escomptés C3 : Dans quelle mesure la DFEI atteint-elle ses objectifs et les résultats escomptés, surtout en ce qui concerne la prestation d'analyses et de conseils stratégiques de grande qualité? (selon les critères de Schacter) X X X
Efficience et économie C4.1 : Comment les tendances en matière de ressources opérationnelles (financières et ETP) de la DFEI se comparent-elles à la tendance de ses produits et activités?

C4.2 Quelles mesures la DFEI a-t-elle prises au cours des cinq derniers exercices afin d'améliorer son efficience et son économie?

C4.3 Existe-t-il des moyens de mener les activités clés et de générer les extrants clés de manière plus  efficiente et économique?
X X X
Nota – Un « X » indique que cet élément de preuve a été utilisé.

3.3 Méthodes de collecte de données 

Une combinaison de données quantitatives et qualitatives a été utilisée pour réaliser l'évaluation. Les données quantitatives utilisées comprenaient des données historiques sur les finances et sur les ETP de la DFEI, ainsi que les résultats de récents Sondages auprès des fonctionnaires fédéraux. Les données qualitatives ont été recueillies au moyen d'examens de documents, d'entrevues et d'études de cas. Le tableau 3 donne un aperçu des entrevues qui ont été menées lors de l'évaluation. Un exposé détaillé sur les méthodes de collecte de données suit.

Tableau 3. Matrice des participants à l'évaluation
Type de participants Total des entrevues[6] Études de cas
À l'interne    
Gestionnaires et employés de la DFEI 30 16
À l'externe    
Intervenants ministériels 8 3
Intervenants externes 20 13
 
Total   58   32

3.3.1 Examen et analyse des documents

Au nombre des principaux documents se rapportant aux activités, extrants et  résultats attendus de la DFEI ayant été examinés,l'on trouve des documents administratifs et de planification de la DFEI, comme des organigrammes, des plans de travail de divisions et des dossiers de voyage; des extrants de la DFEI, comme des documents d'orientation, des notes d'information et des exposés; des données financières et sur les ETP de la DFEI pour une période de 5 à 10 ans[7]; les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011 et 2008; des intrants de la DFEI aux rapports ministériels sur la planification et le rendement, comme les plans d'activités intégrés, les profils de risque ministériels, les rapports sur les plans et les priorités et les rapports ministériels sur le rendement; ainsi que les documents sur la planification et l'établissement des priorités du gouvernement fédéral, comme les budgets annuels, les discours du Trône et les plans économiques. L'examen et l'analyse des documents visaient à éclairer le contexte dans lequel la DFEI fonctionne et mène ses activités, à fournir des données servant à élaborer la méthodologie et les outils de collecte des données, et à évaluer  la pertinence et le rendement de la DFEI.

3.3.2 Entrevues

Les entrevues avec les informateurs clés ont constitué une source principale de données aux fins de l'évaluation. En tout, 58 entrevues ont été menées à peu près également auprès d'informateurs internes (Direction) et externes. Un échantillon d'intervenants internes et externes a été choisi afin d'obtenir un portrait complet et équilibré de la pertinence et du rendement des principales fonctions de la DFEI. Le tableau 3 expose la répartition des entrevues selon le type de participant.

L'échantillon des entrevues internes a été conçu de manière à inclure la haute direction et les membres de l'équipe de gestion des trois divisions de la DFEI ainsi qu'une proportion essentiellement égale d'employés, représentant chacune des neuf sections de la DFEI . Les employés interviewés ont été choisis de manière à inclure une combinaison satisfaisante d'employés des niveaux opérationnels (économistes et analystes principaux) et des niveaux subalternes, ainsi que des employés comptant un nombre varié d'années d'expérience au sein de la DFEI. Cependant, la plupart des employés de la DFEI ayant été interviewés comptait au moins deux années d'expérience au sein de la DFEI.

Les intervenants externes ont été sélectionnés en fonction de leur rôle en matière de collaboration avec la DFEI à l'égard d'enjeux donnés et de leur connaissance des extrants stratégiques de la DFEI. Ils provenaient d'autres secteurs du Ministère (y compris la haute direction), d'autres Ministères, d'organisations internationales et d'autres organisations externes. L'échantillon a été constitué de façon à inclure des représentants d'un éventail de partenaires et d'activités stratégiques auxquelles la DFEI participe. De plus, on a recouru à l'échantillonnage en boule de neige, dans une certaine mesure, auprès des intervenantsexternes afin de trouver d'autres intervenants pertinents.

Des guides généraux distincts sur les entrevues ont été préparés pour les entrevues internes et externes. Les entrevues internes approfondies avec les gestionnaires et les employés de la DFEI ont porté sur la pertinence des activités de la DFEI; sur la capacité organisationnelle, ce qui comprend le caractère adéquat des structures, des ressources et des processus; sur l'atteinte des résultats attendus; ainsi que sur l'économie et l'efficience des opérations. Pour leur part, les entrevues externes étaient nettement plus ciblées, et portaient sur la complémentarité des activités de la DFEI, l'efficacité de la collaboration et l'atteinte des résultats attendus.

3.3.3 Études de cas

Trente-deux des entrevues effectuées dans le cadre de cette évaluation comportaient des questions sur l'une des trois études de cas suivantes: 1) Gestion conjointe de l'enveloppe de l'aide internationale; 2) Cadre du G-20 pour une croissance forte, durable et équilibrée; et 3) Allégement tarifaire.

Les études de cas visaient à examiner en profondeur certaines activités et résultats de la DFEI.  Les études de cas ont été choisies en fonction de leur couverture du travail en matière de politiques de chacune des trois divisions de la DFEI, de même que les trois principales activités de la fonction stratégique de la DFEI, telles qu'elles sont définies dans le modèle logique de l'évaluation (annexe B).

Des questions propres aux études de cas ont été intégrées aux guides généraux des entrevues de certains intervenants. Ces questions avaient pour objet l'atteinte des résultats attendus, y compris la valeur ajoutée des activités de la DFEI, l'efficacité des processus de collaboration, la qualité de l'analyse stratégique, ainsi que les conseils et la contribution aux priorités et résultats ministériels et gouvernementaux. Les données recueillies lors des entrevues et de l'examen des documents ont été analysées et consignées pour chaque étude de cas. Les constatations relatives aux trois études de cas ont également été analysées afin de confirmer les constatations issues des entrevues générales et d'un examen des documents portant sur la pertinence et le rendement des activités de la DFEI.

3.4 Limitations 

Tel que mentionné à la section 3.1, les défis inhérents à l'évaluation des fonctions stratégiques ont limité les conclusions que l'évaluation pu tirer au sujet de la contribution de la DFEI à l'atteinte des résultats en matière de politique internationale du Ministère ou du gouvernement. Les limitations suivantes ont également été constatées :

  • La vaste portée d'une évaluation au niveau d'une direction nécessite d'arriver, dans une certaine mesure, à un compromis entre la profondeur et la portéede l'évaluation. Il était nécessaire d'étendre la  portée de l'évaluation, puisqu'il s'agissait de la première évaluation de la DFEI. Le recours aux études de cas a atténué dans une large mesure cette limitation.
  • La petite taille de l'échantillon d'intervenants externes de chaque organisation partenaire limite la capacité de généraliser les constatations concernant l'efficacité de la collaboration de la DFEI à l'ensemble des relations avec des organisations partenaires données. En raison du grand nombre d'intervenants externesinterviewées et des efforts pour cibler les intervenants externes les plus pertinents, l'incidence sur les constatations globales de l'évaluation a été minime.
  • L'absence de données pangouvernementales a limité la capacité de mener une analyse comparative de l'efficience et de l'économie relatives des pratiques en matière de voyage de la DFEI, qui représentent une composante importante de ses frais de fonctionnement. L'évaluation a dû s'appuyer dans une large mesure sur des renseignements qualitatifs issus des entrevues (uniformes et solides) afin de mesurer cet aspect de l'économie et de l'efficience.

4.0 Constatations tirées de l'évaluation 

Les sections qui suivent présentent les principales constatations relatives à chaque question d'évaluation, conformément au cadre d'évaluation. Dans la mesure du possible, on a triangulé les données provenant de multiples éléments de preuve pour confirmer et énoncer les conclusions et les recommandations de la présente section.

4.1 Pertinence 

Cette section examine la pertinence soutenue des activités de la DFEI et leur conformité avec les rôles, responsabilités et priorités du gouvernement fédéral. Elle comporte une évaluation de la mesure dans laquelle les activités de la DFEI viennent compléter celles d'autres directions et Ministères, et indique s'il existe duchevauchement et dédoublement des activités.

Principales constatations

En général, les activités de la DFEI étaient pertinentes et en adéquation avec les besoins et le mandat du Ministère, ainsi qu'avec les priorités du gouvernement.

La DFEI participe à de nombreuses activités dont la responsabilité globale est partagée par de nombreux Ministères. On a constaté que la DFEI assume un rôle clair, distinct et à valeur ajoutée concernant certaines des responsabilités législatives et légales du ministre des Finances et des secteurs d'expertise du Ministère.

Ces dernières années, la DFEI a assumé de plus en plus de responsabilités en matière d'administration de programme relativement à des initiatives de développement international avec des IFI, qui cadrent moins clairement avec le mandat et les responsabilités stratégiques de base de la DFEI et du Ministère. Il s'agit ici d'un secteur à l'égard duquel la DFEI pourrait mieux centrer et limiter ses activités dans l'avenir.

La DFEI soutient le ministre des Finances en lui fournissant des analyses et des conseils stratégiques concernant les dossiers d'économie, de finances, de développement et de commerce se rapportant aux responsabilités du ministre prévues et non-prévues par la loi. Les responsabilités prévues par la loi émanent de nombreux textes de loi, dont la Loi sur les accords de Bretton Woods et des accords connexes, la Loi sur le Tribunal canadien du commerce extérieur, le Tarif des douanes, la Loi sur l'Accord portant création de la Banque européenne pour la reconstruction et le développement, la Loi sur les mesures spéciales d'importation, la Loi sur l'assurance des crédits à l'exportation et les lois d'exécution du budget. Les responsabilités non prévues par la loi du ministre comprennent la représentation du gouvernement du Canada à des tribunes économiques internationales comme le G-7, le G-20 et l'APEC. Il incombe également à la DFEI d'exercer la fonction d'analyse critique du Ministère, en tant qu' organisme central, concernant les propositions de dépenses en matière de politique étrangère, de politique commerciale, de politique d'aide et de politique frontalière, et d'assurer la surveillance des sociétés d'État participant aux échanges internationaux. Les activités de la DFEI cadrent donc clairement avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral ainsi qu'avec le mandat du Ministère consistant à soutenir une économie vigoureuse et de saines finances publiques.

La création d'emplois et la croissance économique ont été un objectif de premier ordre du gouvernement du Canada[8]. Dans le Plan d'action économique du Canada, le gouvernement a réitéré cet objectif tout en insistant sur l'idée du retour à l'équilibre budgétaire à moyen terme. Les récents discours du Trône et budgets établissent un lien entre la stabilité et la croissance de l'économie du Canada et la stabilité économique et budgétaire à l'échelle mondiale[9]. À titre d'exemple, le budget de 2011 établissait un lien entre la prospérité à long terme du Canada et sa capacité à participer à l'économie mondiale et précisait qu'une économie mondiale ouverte, vigoureuse et résiliente était essentielle à la création d'occasions de commerce et d'investissement pour les entreprises canadiennes. La DFEI œuvre à assurer un système financier international plus stable et plus sûr afin de minimiser les menaces extérieures qui pèsent sur les perspectives économiques canadiennes. Pour ce faire, elle assure notamment une gérance prudente de la participation du Canada à des institutions financières et de développement internationales et à des forums économiques. Les employés de la DFEI ayant été interviewés ont fait savoir que le travail de la DFEI en matière de surveillance des tendances et des développements économiques et financiers à l'échelle mondiale, le soutien de la coordination économique internationale par l'entremise du G-20, de même que le financement des IFI et la stabilité financière dans les pays en développement montraient tous de quelle façon le travail de la DFEI contribue à la croissance et à la stabilité de l'économie mondiale.

Le gouvernement a également indiqué que, depuis longtemps, les échanges commerciaux libres et ouverts constituent un puissant moteur de l'économie canadienne à l'appui de la création d'emplois et de la croissance économique. Le Plan d'action économique de 2012 proposait d'intensifier les efforts du Canada pour approfondir ses relations de commerce et d'investissement et en établir de nouvelles, en particulier avec de grandes économies dynamiques caractérisée par une croissance rapide. Il ressort des entrevues internes et externes que la DFEI travaille directement, par l'entremise de sa Division de la politique commerciale internationale, avec le secteur manufacturier canadien à l'élimination des tarifs et autres obstacles liés au commerce pour favoriser les échanges commerciaux internationaux ouverts et dynamiques tout en augmentant la compétitivité du secteur manufacturier canadien. La DFEI participe activement avec le MAECI et d'autres Ministères aux niveaux bilatéral, régional et multilatéral afin de négocier et d'instaurer des accords internationaux d'accès aux marchés pour promouvoir les intérêts du Canada en matière de commerce et d'investissement. La section 4.2.1.2, « Atteinte des résultats attendues », présente les récentes contributions du travail de la DFEI ayant permis de réaliser des progrès relativement à l'atteinte de différentes priorités ministérielles etgouvernementales.

Au cours des cinq dernières années, des changements appréciables sont survenus dans l'environnement externe, ce qui a offert à la DFEI la possibilité d'accroître sa pertinence au sein du Ministère et à l'échelle du gouvernement. Plus particulièrement, la crise financière mondiale de 2008 a accru la nécessité d'une coordination économique internationale. La crise, par exemple, a donné lieu à l'ajout d'un Sommet des dirigeants au processus du G-20, qui était auparavant un forum réservé aux ministres des Finances. Cette mesure a fait augmenter l'importance de la DFEI et,, l'importance de fournir  et des analyses et des conseils stratégiques  en temps opportun et de grande qualité sur les enjeux internationaux de la politique économique. On a en outre constaté la prolifération de structures dans les processus du G-20, dont des groupes de travail officiels et des réunions des représentants. La DFEI a donc été tenue de soutenir un programme multilatéral grandissant et complexe au cours des dernières années. Depuis 2009, le Canada a également assuré la coprésidence du Groupe de travail sur le Cadre du G-20 pour une croissance forte, durable et équilibrée, ce qui a accru la nécessité de coordonner les analyses stratégiques et l'élaboration de conseils et de politiques avec d'autres Ministères fédéraux clés, dont la Banque du Canada, le MAECI et le Bureau du Conseil privé (BCP)[10].

La crise financière mondiale a également fait ressortir la nécessité pour les banques multilatérales de développement de venir en aide aux pays en développement. Parallèlement, les ressources au titre de l'aide internationale ont été réduites conformément au plan de réduction du déficit du gouvernement, après avoir connu une période de croissance soutenue. Ces développements ont rehaussé l'importance que revêt une solide fonction d'analyse critique des propositions de dépenses au chapitre de l'aide, et ont permis de constater à quel point il importe de prendre part, avec les IFI, à des mécanismes de financement novateurs et d'améliorer la prestation de l'aide, et ce, tout en protégeant ces institutions contre les risques financiers des pays.

De tout temps, la participation à des négociations commerciales multilatérales à l'Organisation mondiale du commerce(OMC) a constitué une plateforme traditionnelle pour la DFEI afin de promouvoir lespriorités du gouvernement concernant la libéralisation du commerce. Les négociations étant au point mort depuis quelques années, la DFEI a réussi à adapter ses activités de manière efficace et à se concentrer sur l'exercice de son influence sur la politique commerciale en soutenant plusieurs négociations commerciales bilatérales et régionales, conformément aux priorités gouvernementales courantes.

Nombre des activités de la DFEI contribuent à l'atteinte des priorités et des objectifs qu'elle a en commun avec d'autres Ministères. La DFEI collabore intensément avec d'autres Ministères et d'autres directions du Ministère des Finances Canada. À titre d'exemple, elle travaille en étroite collaboration sur diverses questions liées à la coordination des analyses et des politiques en matière de commerce, de développement, de finance et d'économie à l'échelle internationale avec le MAECI, l'ACDI, la Banque du Canada, l'ASFC et le TCCE. Lors des entrevues avec les employés de la DFEI et les partenaires clés, il est ressorti que le rôle et les activités de la DFEI sont essentiellement perçus comme étant complémentaires aux activités de ces partenaires. Il est ressorti des entrevues que la DFEI assumait un rôle clair, distinct et à valeur ajoutée fondé sur des responsabilités législatives et légales particulières du ministre des Finances et les secteurs d'expertise du Ministère. Par exemple, la DFEI collabore étroitement avec le MAECI lors de négociations commerciales. Si le MAECI se concentre sur le volet des exportations, la DFEI pour sa part porte son attention sur le volet des importations, puisqu'elles influent sur les revenus et l'économie dans son ensemble, conformément aux responsabilités législatives et stratégiques en matière d'échanges commerciaux du ministre et du Ministère. De même, la DFEI complète le travail de l'ACDI et du MAECI en matière de gestion des ressources nationales consacrées à l'aide internationale. La DFEI fournit un point de vue budgétaire national, l'ACDI donne un point de vue sur le développement et le MAECI fournit un point de vue sur l'économie politique à l'échelle mondiale. Au Ministère, la DFEI collabore avec la direction des politiques économiques et budgétaires et la direction de la politique du secteur financier, qui s'occupent également de certains dossiers économiques et financiers internationaux. Le travail intraministériel est bien coordonné. Au cours des dernières années, des efforts ont été déployés pour améliorer la coordination au sein du Ministère concernant l'analyse des dossiers économiques internationaux afin de minimiser les éventuels dédoublements.

Ces dernières années, la DFEI a assumé la responsabilité de l'administration des programmes de certaines initiatives de financement du développement international issues des processus du G-7 et du G-20. Ces initiatives ont été instaurées par l'entremise de la Société financière internationale de la Banque mondiale dans laquelle le Ministère assume des responsabilités stratégiques. Bien que les répercussions sur les ressources de ces activités soient relativement limitées et qu'elles n'exigent tout au plus que de deux à trois ETP, ces activités ne cadrent pas clairement avec les responsabilités stratégiques de base de la DFEI ou du Ministère. On a signalé que les réseaux et l'expertise de la DFEI ont été essentiels à la participation en temps opportun du Canada à ces initiatives, et qu'ils ont appuyé les objectifs globaux du gouvernement. Cependant, il n'est pas évident que la DFEI soit la mieux placée pour gérer les responsabilités administratives permanentes rattachées à ces programmes, en particulier  en ce qui a trait à la surveillance permanente des résultats et de l'efficacité à long terme en matière de développement. Ce rôle concorde davantage avec le mandat de l'ACDI, l'organisme de mise en œuvre responsable des ressources au chapitre de l'aide internationale du Canada. Les intervenants internes et externes interviewés ont reconnu ce fait, et la DFEI travaille plus étroitement avec l'ACDI sur des dossiers liés au financement des programmes de développement par l'entremise des IFI dans lesquelles elle a assumé des responsabilités stratégiques. Ce dialogue et cette collaboration devraient se poursuivre afin de limiter la nécessité d'une participation à long terme de la DFEI dans l'administration de ce genre programmes de développement.

Les éléments probants présentés dans cette section appuient la conclusion selon laquelle les activités de la DFEI continuentà être, dans l'ensemble, pertinentes et conformes aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral et au mandat du Ministère des Finances Canada. Ses activités cadrent bien avec les priorités et objectifs permanents du gouvernement. L'actuel contexte de compressions budgétaires, toutefois, lui donne l'occasion de mieux cibler ses ressources et ses activités sur les secteurs d'expertise de base, y compris d'assumer moins de responsabilités au titre de l'administration de programmes de développement international à l'avenir.

Recommandation 1 : La DFEI devrait poursuivre le dialogue et la collaboration avec l'Agence canadienne de développement international (ACDI) en matière de financement des programmes de développement international par l'entremise d'institutions financières internationales (IFI), dans le but de limiter, dans la mesure du possible, la prise en charge de responsabilités en matière d'administration de programmes de développement international.

4.2 Rendement 

4.2.1 Efficacité 

Cette section débute par une évaluation du caractère adéquat de la structure organisationnelle, des ressources et des processus et pratiques internes de la DFEI à l'appui de ses activités et objectifs. Cette évaluation est suivie d'une évaluation du rendement de la DFEI en regard àson objectif principal : présenter aux cadres supérieurs du gouvernement des recherches en temps opportun et de grande qualité axées sur les politiques qui abordent des priorités internationales en matière d'économie, de finances, de commerce et de développement prioritaires, ainsi que des enjeux émergents connexes. De plus, l'administration des paiements aux organisations internationales effectués par la DFEI et la contribution de cette dernière à l'atteinte des résultats du Ministère et des priorités du Ministère ont fait l'objet d'un examen sommaire.

Principales constatations

La structure organisationnelle, les ressources et les processus internes en place ont été jugés solides et efficaces pour ce qui est de soutenir la DFEI dans l'exécution de ses principales activités. La DFEI est dotée d'une solide équipe de gestion et son effectif est qualifié et très motivé. Toutefois, la gestion des connaissances au sein de la DFEI peut être améliorée.

Les trois divisions de la DFEI présentent des analyses et des conseils stratégiques de grande qualité, et tant les intervenants internes que les intervenants externes ont signalé très peu de points à améliorer à cet égard.

La collaboration avec les principaux partenaires est solide, et la DFEI jouit d'une bonne réputation auprès de ses partenaires. Ses travaux contribuent à la réalisation des priorités gouvernementales en matière de politique économique, de développement, de commerce et de compétitivité à l'échelle internationale.

Dans l'avenir, les principaux défis que la DFEI devra relever ont trait à la promotion de la viabilité, à l'utilisation plus poussée des réseaux efficaces actuels avec les partenaires principaux et au renforcement soutenu de sa capacité d'exercer une influence internationale efficace en consacrant plus d'attention à la prestation proactive d'analyses et de conseils stratégiques sur des dossiers de politique économique internationale prioritaires.

4.2.1.1 Capacité organisationnelle

En général, la DFEI a été qualifiée d'organisation relativement horizontale, ce qui est considéré comme un point fort. On estime que les voies de communication et de rétroaction entre les employés et l'équipe de gestion sont claires et efficaces. Dans le dernier rapport annuel sur la fonction publique du Canada soumis au Premier ministre, le greffier du Bureau du Conseil privé a insisté sur l'importance d'une fonction publique très performante et capable de s'adapter, ainsi que sur une gestion rigoureuse du rendement[11]. La rétroaction sur le rendement à l'intérieur de la DFEI a été jugée claire et franche, et elle est fournie de manière permanente. La plupart des employés estimaient que l'accès aux gestionnaires et à la haute direction de la DFEI était relativement facile et que la communication de l'information était bonne. La qualité des analyses et conseils stratégiques est surveillée principalement grâce à la structure hiérarchique, ce que l'on estime généralement comme étant efficace. On considère que les analyses et conseils stratégiques produits reçoivent l'attention voulue et font l'objet d'une rétroaction utile et opportune de la part de différents échelons de l'équipe de gestion de la DFEI. On estime également que la répartition des responsabilités de la haute direction entre le Sous-ministre adjoint(SMA) de la DFEI et le directeur général contribue à soutenir la capacité de la DFEI à fournir des analyses et des conseils stratégiques dans des délais relativement courts.

En ce qui concerne les ressources humaines, les compétences idéales que l'on recherche chez les employés de la DFEI sont de solides habiletés techniques (en économie) et la capacité de bien rédiger et de bien communiquer. La plupart des intervenants internes ayant été interviewés ont fait remarquer que la DFEI peut facilement attirer et maintenir en poste des employés très qualifiés et motivés en raison de la nature intéressante et dynamique du travail, et des possibilités de voyages connexes.

Le recrutement universitaire constitue le principal outil employé pour trouver des employés de premier échelon, ce qui est considéré comme un moyen efficace pour se doter de nouveaux employés très compétents et talentueux. En outre, le Programme de perfectionnement des Économique et services de sciences sociales (EC) du Ministère veille à assurer l'avancement et à le maintien en poste des employés EC. Les experts de niveau supérieur travaillant dans des secteurs plus spécialisés, comme la politique commerciale, sont souvent recrutés auprès d'autres Ministères ayant des mandats complémentaires en matière d'échanges commerciaux. On a remarqué que la DFEI est confrontée à des défis plus importants lorsqu'il est question de recruter des spécialistes de niveau supérieur plus expérimentés dans certains secteurs, et surtout des économistes possédant de solides compétences techniques et de l'expérience de l'analyse macroéconomique à l'échelle internationale. Cette situation est attribuable à la disponibilité restreinte de spécialistes de ce genre, de même qu'à la rémunération plus compétitive et aux possibilités plus attrayantes offertes ailleurs.

La formation et le perfectionnement des employés ont été jugés appropriés. Les employés de la DFEI apprennent beaucoup en cours d'emploi, notamment en participant à des réunions et à des négociations internationales. Nombre d'intervenants internes interviewés ont signalé que, dans l'actuel contexte de compressions budgétaires, il importe que de telles possibilités continuent d'être offertes, ne serait-ce qu'en moins grand nombre. On estime que les possibilités de formation officielle pertinentes sont plus limitées, non pas à cause du manque de ressources, mais plutôt en raison des difficultés à cerner la formation spécialisée qui convient. Quelques-uns des intervenants interviewés ont fait savoir que, à leur avis, les possibilités de perfectionnement et d'avancement, surtout pour les économistes et le personnel de niveau supérieur de la DFEI, étaient plus limitées, et qu'ils s'attendaient à ce que la situation s'aggrave au cours des prochaines années en raison des compressions budgétaires continues. Le perfectionnement des employés est reconnu comme étant un problème à l'échelle du Ministère, comme en font foi les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011, et le Ministère a commencé à prendre des mesures pour remédier à la situation.

Les données démographiques de la DFEI et les entrevues menées auprès des intervenants internes permettent de constater que la DFEI a connu un fort taux de roulement au niveau des gestionnaires et des cadres supérieurs en 2011-2012,  une situation qui semble maintenant s'être stabilisée. Les employés et les gestionnaires s'entendent pour dire que l'équipe de gestion en place à la DFEI est très solide. Dans l'ensemble, aucune des divisions n'est d'avis que le taux de roulement observé à ce jour est un problème inquiétant en ce qui a trait aux répercussions sur la capacité et l'efficacité de la DFEI. Cependant, dans l'avenir, les défis au chapitre du recrutement et du maintien en poste continuent d'être considérés comme un risque important pour la DFEI et le Ministère, compte tenu des restrictions financières et d'autres contraintes opérationnelles. La haute direction a signalé que la DFEI continuera d'être confrontée à certains risques concernant les postes clés advenant le départ d'employés supérieurs, et qu'elle risque de ne pas pouvoir maintenir une expertise de base approfondie dans des domaines spécialisés comme l'analyse macroéconomique à l'échelle internationale. En général, la planification de la relève au sein de la DFEI a été jugée efficace, mais elle pourrait être meilleure si la gestion des connaissances était mieux gérée, comme il en sera question plus loin dans ce rapport. Aux dires de nombreux intervenants interviewés, la pratique consistant à faire participer plus d'un employé à des dossiers clés facilite le transfert des tâches, au besoin.

S'agissant de la conciliation travail-vie personnelle, l'évaluation a permis de conclure que, en général, les gestionnaires et les employés de la DFEI étaient satisfaits de leur capacité de concilier leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Les charges de travail ont été jugées comme étant essentiellement gérables, et tous comprennent que les déplacements font partie intégrante de l'emploi, voire ils constituent un des motifs d'avoir choisi de travailler à la DFEI. En général, on estime que les gestionnaires montrent l'exemple en matière de la conciliation travail-vie personnelle. Toutefois, la Division des politiques et de l'analyse internationales n'est pas concernée par ces constatations générales, puisqu'elle ne cesse de fonctionner « à plein régime » depuis la crise financière de 2008. Il est ressorti des entrevues auprès de gestionnaires et d'employés qu'il est plus difficile pour certains membres du groupe que pour d'autres de concilier travail-vie personnelle. Cela laisse entendre qu'il pourrait être nécessaire de revoir les priorités, les charges de travail ainsi que l'affectation et l'utilisation des ressources de la Division des politiques et de l'analyse internationales; ce point est abordé à la section 4.2.1.2, « Atteinte des résultats attendus ». Entre-temps, certaines suggestions ont été faites pour améliorer la conciliation travail-vie personnelle, notamment établir des normes relatives à l'utilisation des BlackBerry, dresser des calendriers de rotation des employés « sur appel » en dehors des heures normales, et faire preuve de plus de discernement lors du renvoi d'éléments de correspondance exigeant la prise de mesures en dehors des heures normales.

Dans l'ensemble, nombre des employés et des collègues au Ministère estiment que la DFEI est un bon endroit où travailler et parlent de la DFEI comme d'un milieu de travail collégial, respectueux et professionnel. Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011 viennent confirmer que les employés sont très satisfaits du leadership, de l'effectif et du milieu de travail de la DFEI comparativement aux résultats concernant l'ensemble du Ministère et de la fonction publique. Les résultats de la DFEI se sont généralement améliorés depuis le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2008. Les résultats sommaires du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011 pour la DFEI sont présentés ci-dessous. Lors des entrevues, les employés ont fait savoir que le travail était intéressant et stimulant et qu'on leur confiait souvent des dossiers de nature variée. Les employés de niveau subalterne, plus particulièrement, ont fait savoir qu'ils appréciaient les activités sociales organisées par la DFEI et les autres occasions de communiquer de l'information et d'interagir avec des collègues des différentes divisions, comme les déjeuners-causeries de la DFEI. Ils estiment qu'il importe de maintenir de telles activités.

Résultats sommaires du Sondage auprès des employés fédéraux de 2011 concernant la DFEI

Le tableau 4 présente les résultats sommaires comparatifs pour certaines sections pertinentes du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011. Les chiffres correspondent aux pourcentages moyens de réponses positives aux questions posées visées. On a calculé les réponses positives en effectuant la somme des pourcentages pour les deux catégories de réponse les plus positives (p. ex., « Entièrement d'accord » et « Plutôt d'accord »), tout en excluant les réponses « Ne sais pas » ou « Ne s'applique pas ». Les résultats montrent clairement que, dans toutes les sections du sondage incluses, la DFEI a dépassé nettement non seulement l'ensemble de la fonction publique du Canada, mais aussi le Ministère des Finances Canada.

Tableau 4 : Pourcentages moyens de réponses positives aux sections du Sondage auprès des employés fédéraux de 2011
Sections du sondage DFEI Ministère des
Finances Canada
Fonction publique
du Canada
Mon milieu de travail 72,8 65,4 64,1
Mes compétences et ma carrière 83,4 71,4 68,4
Mon unité de travail 88,2 81,5 79,2
Communication avec mon (ma) superviseur(e) immédiat(e) 87,8 79,4 76,8
Dotation 85,0 81,0 61,5
Mon organisation (Ministère/organisme) 82,6 71,8 61,5
Source : Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011. Les moyennes ont été calculées par les évaluateurs. Autrement dit, elles représentent une moyenne arithmétique des pourcentages de réponses positives aux questions relatives à chaque section du sondage.

La section « Mon milieu de travail » du sondage contient des questions sur l'environnement de travail en général. Elle contient des questions comme celles qui suivent : Je dispose du matériel et de l'équipement dont j'ai besoin pour faire mon travail; Mon emploi correspond bien à mes intérêts; On m'encourage à innover ou à prendre des initiatives dans mon travail. Les questions de la section « Mes compétences et ma carrière » ont trait aux habiletés, à la formation et au perfectionnement de carrière au Ministère ou dans l'organisme. La section « Mon unité de travail » contient des questions sur le caractère satisfaisant de l'environnement physique (bureau, lieu de travail, etc.), les relations professionnelles avec les collègues et l'absence de discrimination sous toutes ses formes dans l'unité de travail. Les questions de la section « Communication avec mon (ma) superviseur(e) immédiat(e) » se rapportent à l'efficacité des communications avec le superviseur immédiat de l'employé. Des questions au sujet de l'équité et de l'efficacité du processus de dotation dans l'unité de travail de l'employé ont été posées dans la section « Dotation », tandis que la section « Mon organisation » contenait des questions concernant les impressions de l'employé au sujet de son Ministère ou organisme, dont celles qui suivent : Mon Ministère ou organisme communique efficacement sa vision, sa mission et ses objectifs; J'ai confiance en la haute direction de mon Ministère ou organisme; Je recommanderais mon Ministère ou mon organisme comme un excellent milieu de travail.

Pour ce qui est de l'accès aux données et aux outils, la plupart des employés estiment qu'ils ont essentiellement accès aux bases de données et outils dont ils ont besoin pour s'acquitter de leurs fonctions, bien que certains aient mentionné que des contraintes technologiques limitaient l'efficacité et l'efficience de la DFEI. La plupart de ces contraintes échappent au contrôle de la DFEI. À titre d'exemple, presque tous les intervenants internes interviewés ont indiqué que les problèmes ministériels éprouvés au cours de la dernière année concernant l'accès à Internet et la transition du Ministère vers un réseau de TI plus sûr avaient nui à leur capacité de communiquer de manière efficace et efficiente avec les partenaires externes et de partager avec eux des renseignements, de même qu'à leur capacité de surveiller les événements externes. Compte tenu de la nature du travail de la DFEI, qui exige une interaction périodique avec des intervenants à l'extérieur du Ministère, ces contraintes en matière de TI ont gravement touché la DFEI. Les limites quant aux plateformes et systèmes de TI protégés du gouvernement aux fins du partage de données et de renseignements entre les Ministères ont également constitué une contrainte pour la DFEI en raison de son grand besoin de collaboration avec les autres Ministères. À titre d'exemple, certains ont indiqué que le niveau d'accès du Ministère à la technologie C-5 (hébergée par le MAECI) posait problème et avait entraîné des manques d'efficience pour les travaux de la Division de la politique commerciale internationale. À mesure que le gouvernement évolue et met au point son modèle de services de TI partagés, on s'efforce de régler ces contraintes technologiques. Toutefois, cela exigera du temps. Les efforts de la DFEI et les occasions d'améliorer l'utilisation de la technologie afin de réaliser davantage de gains d'efficience sont abordés de manière plus approfondie à la section 4.2.2, « Efficience et économie ».

Lors des entrevues, les intervenants internes ont fait savoir que la gestion des connaissances à la DFEI était perçue comme étant satisfaisante, mais qu'elle pouvait être améliorée. Le lecteur partagé constitue le principal dépôt d'information de la DFEI. L'évaluation n'a fait ressortir aucun désir clair (ou profond) d'acquérir de nouveaux outils ou de nouvelles technologies internes de gestion des connaissances. Un outil de gestion de l'information mis au point au moyen du logiciel SharePoint de Microsoft a fait l'objet d'une mise à l'essai au sein de la Division de la politique commerciale internationale. Or, pour être efficace, cet outil exige une maintenance active et une adhésion généralisée. L'équipe de gestion doit déterminer si le jeu en vaut la chandelle. De plus, il pourrait être possible d'utiliser à meilleur escient le lecteur partagé dans la DFEI pour conserver la mémoire institutionnelle à l'égard des courriels en particulier, ainsi que les analyses et autres connaissances pour lesquelles il n'existe aucun système de dossiers ministériels. On a également fait remarquer que l'utilisation du lecteur partagé s'était améliorée ces dernières années dans l'ensemble de la DFEI, bien qu'il semble avoir été utilisé dans diverses mesures par les divisions. Il peut exister des possibilités de faire connaître les pratiques exemplaires entre les divisions. Compte tenu des fluctuations actuelles de l'environnement externe de la DFEI découlant des changements apportés à la gestion des TI à l'échelle du gouvernement, du déménagement prochain du Ministère et des plans de mise en œuvre d'un éventuel système ministériel de gestion électronique des documents, il pourrait être préférable d'orienter les premières mesures d'amélioration de la gestion des connaissances à la DFEI sur l'amélioration de l'utilisation du lecteur partagé en place.

Ces constatations concernant la capacité organisationnelle de la DFEI montrent qu'il s'agit d'une organisation robuste dotée d'une structure, de ressources et de processus internes efficaces qui appuient ses activités principales. Certaines menaces pourraient peser sur la DFEI en ce qui a trait au maintien d'une bonne conciliation travail-vie personnelle à l'échelle de l'organisation, ce qui influe également sur son rendement global, comme il en sera question à la prochaine section du rapport. La DFEI est également confrontée à certaines contraintes technologiques qui échappent essentiellement à son contrôle. Elle a toutefois la possibilité d'accroître encore plus son efficacité organisationnelle en renforçant ses pratiques de gestion des connaissances.

Recommandation 2 : La DFEI devrait examiner et instaurer des mesures destinées à améliorer les systèmes et pratiques de gestion des connaissances dans la direction.

4.2.1.2 Atteinte des résultats attendus

Fonction stratégique

La DFEI a été décrite comme une direction relativement allégée qui achemine les demandes de renseignements, d'analyses et de conseils formulés par un vaste éventail de partenaires et d'intervenants du Ministère des Finances Canada et d'autres Ministères dotés de portefeuilles internationaux. Les analyses ministérielles montrent que, comparativement aux employés d'autres directions du Ministère des Finances Canada, les employés de la DFEI consacrent une plus grande proportion de leur temps à fournir des analyses et des conseils courants et à participer à des consultations et des négociations avec des intervenants externes.

En se servant des critères de Schacter pour des conseils stratégiques de grande qualité décrits à la section «3.1  Approche retenue pour l'évaluation », les personnes interviewées ont été invitées à commenter la qualité globale des analyses et des conseils stratégiques fournis par la DFEI, de même que les points forts et les possibilités d'amélioration. Selon les entrevues générales et celles relatives aux études de cas menées au sein de la DFEI et auprès de ses principaux intervenants externes d'autres Ministères et d'organisations internationales, la qualité globale des analyses et des conseils stratégiques fournis par la DFEI est considéré comme élevée pour l'ensemble de ses principaux secteurs d'expertise, à savoir la politique de développement, les finances internationales, la politique et les analyses économiques internationales, ainsi que la politique commerciale et tarifaire. Les analyses et conseils clairs, pertinents, fondés et pragmatiques sont au nombre des points forts particuliers signalés en matière de qualité des analyses et des conseils stratégiques fournis par la DFEI.

Les consultations menées auprès d'autres Ministères, d'organisations internationales et de partenaires du G-20 représentent un volet clé du travail de la DFEI. Les relations professionnelles avec les intervenants à l'intérieur et à l'extérieur du Ministère sont en général considérées fortes, et la DFEI jouit d'une bonne réputation auprès de ses partenaires.

Étude de cas 1 : Gestion conjointe de l'enveloppe de l'aide internationale

L'ACDI, le MAECI et le Ministère des Finances Canada, en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et le BCP, assurent la gestion conjointe des ressources du Canada en matière d'aide internationale à l'intérieur de l'EAI. L'EAI est à la fois une structure financière et un outil stratégique « qui permet aux ministres de travailler ensemble pour déterminer les priorités en matière d'aide internationale, prendre de grandes décisions de financement » et « examiner comment les différents programmes et dépenses s'unissent pour créer l'intervention canadienne aux défis mondiaux. » La gestion des ressources en matière d'aide internationale est décentralisée, relève des Ministères fédéraux et se fait par le truchement de cinq groupements de financement et de programmes : le développement, les IFI, le maintien de la paix et la sécurité, les crises et la recherche sur le développement[12].

La Division des finances internationales et de la politique de développement de la DFEI prend part aux discussions stratégiques interministérielles sur l'EAI au nom du Ministère et gère le groupe des IFI de l'enveloppe au nom du ministre des Finances Canada. Les autres Ministères et organismes centraux s'intéressant à l'EAI estiment que la DFEI est un partenaire de grande valeur qui fournit une solide fonction d'analyse critique à l'égard des propositions de dépenses dans le domaine de l'aide, des perspectives (budgétaires) nationales, ce qui comprend la viabilité à long terme de l'enveloppe, ainsi que des idées novatrices concernant le financement du développement par l'entremise de ses réseaux du G-7, du G-20 et des IFI. La DFEI est tenue en estime pour ses analyses et conseils de grande qualité qui contribuent à l'efficacité et à l'efficience des dépenses au chapitre de l'aide. D'autres contributions de la DFEI, qui s'ajoutent à l'exercice d'une fonction efficace d'analyse critique, méritent d'être signalées, à savoir les travaux stratégiques ayant débouché sur le budget de 2007, dans lequel le gouvernement annonçait ses objectifs et priorités relatifs à l'efficacité de l'aide, et la promotion d'initiatives de financement novatrices et axées sur les résultats relatives à l'élaboration de vaccins et à la salubrité des aliments.

Le rôle principal du Ministère dans le cadre de la fonction d'analyse critique à titre d'organisme central concernant les propositions de dépenses soumises par les Ministères exécutant des programmes de l'EAI peut être source inhérente de tension dans les relations avec ces Ministères. Ces dernières années, les efforts de la DFEI en matière de renforcement des relations avec d'autres Ministères faisant partie de l'EAI, notamment l'ACDI et le MAECI, ont porté fruit. Les relations professionnelles et la collaboration du Ministère avec d'autres Ministères et organismes centraux offrant des programmes de l'EAI sont actuellement considérées robustes et efficaces, et on s'entend pour dire qu'elles sont rendues « au bon endroit ».

En raison du rôle double qu'elle joue dans le cadre de gestion de l'EAI, assurant une fonction d'analyse critique principale et gérant le groupe des IFI de l'EAI, il importe que la DFEI tienne compte du potentiel de perception de conflit d'intérêts, surtout lorsqu'elle promeut le versement de fonds pour des initiatives des IFI. Le maintien des pratiques exemplaires qui consistent (1) à conserver un dialogue solide avec les autres partenaires de l'EAI; (2) à assurer un solide fondement factuel des initiatives; et (3) à faciliter la mobilisation précoce d'autres partenaires de l'EAI dans ces initiatives en leur fournissant une marge de manœuvre pour exécuter une fonction de réplique à l'analyse critique permettra d'atténuer le risque que de telles perceptions surgissent.

L'ensemble des partenaires semblent croire qu'il est possible d'améliorer le cadre plus vaste de l'EAI afin qu'il atteigne les objectifs visés au chapitre de l'affectation cohérente et efficiente de ressources pour l'aide internationale. Des efforts interministériels ne cessent d'être déployés pour apporter des changements graduels qui amélioreront le cadre global de gestion de l'EAI. À l'avenir, un examen interministériel ou une évaluation interministérielle de l'EAI pourrait se révéler un exercice utile.

 

Les partenaires et intervenants externes ont signalé en général que l'effectif de la DFEI était informé, professionnel et attentif aux besoins. On fait confiance à l'expertise de la DFEI en matière de développement international et de financement des exportations, de politiques et d'analyses économiques internationales ainsi que de politiques liées aux importations et aux échanges commerciaux, et les partenaires externes d'autres Ministères et d'autres organisations externes accordent beaucoup de poids aux points de vue que la DFEI exprime. Lors des entrevues, on a signalé que, ces dernières années, la DFEI avait concentré ses efforts sur l'établissement de relations professionnelles fructueuses avec les partenaires externes. Des améliorations notables ont été constatées relativement au degré, à la qualité et à l'efficacité de la collaboration et de la coordination en matière de gestion conjointe de l'enveloppe de l'aide internationale (se reporter à l'étude de cas 1), d'établissement de l'ordre des priorités interministérielles au chapitre de la participation du Canada à des banques multilatérales et régionales de développement avec l'ACDI et le MAECI, ainsi que d'analyses et de conseils intraministériels sur les dossiers macroéconomiques à l'échelle internationale avec la Direction des politiques économiques et budgétaires du Ministère des Finances Canada. On a également signalé lors des entrevues avec des intervenants internes et externes que la capacité de conserver des relations professionnelles efficaces au fil des ans dépendait dans une certaine mesure des personnalités. Il serait utile de prendre des mesures pour institutionnaliser le plus possible certains de processus et structures de collaboration fructueux ayant été instaurés ces dernières années, car cela permettrait de promouvoir la viabilité de la collaboration et de la coordination efficaces qui existent déjà entre la DFEI et des partenaires et intervenants clés à l'intérieur et à l'extérieur du Ministère. La tenue de réunions intraministérielles et interministérielles périodiques de coordination au niveau des cadres supérieurs (et la transmission des comptes rendus de ces réunions aux échelons opérationnels) et des exercices conjoints d'établissement de l'ordre de priorité des enjeux à l'égard desquels la DFEI assume des responsabilités partagées ou complémentaires avec d'autres, comme la participation aux banques multilatérales de développement, sont autant d'exemples de mesures d'institutionnalisation pouvant être prises.

Au sein de la DFEI, la production des analyses et des conseils  en temps opportun est considérée comme un point fort, étant donné que la DFEI doit souvent composer avec des délais serrés et qu'elle réussit bien à respecter les échéances. Les intervenants externes interviewés étaient en général d'accord avec ce point de vue. Parallèlement, certains intervenants ont fait remarquer que des améliorations pourraient être apportées du côté du partage des analyses et conseils fournis par la DFEI afin de le rendre plus proactif et plus rapide, surtout dans le contexte de l'analyse et de la coordination de la politique économique internationale et de la participation aux IFI à l'égard desquelles le ministre des Finances est principalement responsable. On estime que la DFEI pourrait alors appliquer à meilleur escient ses réseaux avec des partenaires clés afin d'améliorer la qualité globale des séances d'information, des analyses et des conseils sur les politiques fournis aux fonctionnaires. À titre d'exemple, dans le cadre des travaux stratégiques multilatéraux concernant des dossiers du G-20, les partenaires d'autres organismes gouvernementaux et d'IFI ont dit préférer une analyse anticipée (voire préliminaire) et un engagement précoce en matière de formulation des analyses et des conseils, afin d'être en mesure de mieux contribuer à l'élaboration et à l'avancement des politiques. L'étude de cas 2 situe ces constatations dans le contexte du travail de la DFEI se rapportant au Cadre du G-20 pour une croissance forte, durable et équilibrée.

Dans le contexte du renouvellement de la fonction publique et d'un engagement envers l'excellence, l'excellence en matière de politiques suppose notamment d'arriver à un équilibre entre les interventions dans le cas d'urgences en fournissant des investissements à l'appui de la réflexion et de l'analyse stratégiques par anticipation à long terme, ce qui assure des connaissances et de la rigueur analytique et renforce l'engagement auprès d'autres intervenants, comme les universitaires, les groupes de réflexion, les organismes non gouvernementaux (ONG) et les citoyens[13].

En général, on constate que la DFEI fait face à un nombre considérable de demandes de renseignements et d'analyses sur des enjeux courants, ce qui limite la portée de ses travaux analytiques par anticipation et à long terme. Lors des entrevues avec des intervenants internes, la plupart des employés ont dit que l'équilibre entre le temps consacré à donner suite aux demandes courantes et celui consacré à la réflexion par anticipation sur les enjeux stratégiques à long terme était approprié, compte tenu du niveau et de la nature des demandes imposées à leur division et à ses ressources. L'étendue des travaux sur les enjeux stratégiques par anticipation contre ceux sur les enjeux stratégiques courants varie à l'échelle des divisions et tient compte de la nature des travaux exécutés par chacune d'entre elles. Par exemple, la Division des politiques et de l'analyse internationales, qui est responsable de la surveillance permanente et de l'analyse de l'évolution de l'économie mondiale, comme la crise de la dette en Europe, et de la coordination de la politique économique internationale par l'entremise des processus du G-;20, a reçu un nombre important et croissant de demandes d'analyse sur les enjeux courants, conséquemment à l'évolution rapide de l'environnement économique mondial ces dernières années. Au fil des ans, le transfert de l'attention depuis le G-;7 et le G-;8 vers le forum plus complexe qu'est le G-;20, ce qui comprend l'ajout d'un Sommet des dirigeants, a donné lieu à une prolifération de structures inhérentes aux processus du G-;20. Si on ajoute à cela les responsabilités courantes relatives à l'APEC et aux processus du G-;7 et du G-;8, on constate que la DFEI a dû soutenir un programme multilatéral et un calendrier de réunions de plus en plus imposants et complexes à l'égard desquels la participation active est essentiellement obligatoire. Cette situation a pour sa part exigé l'affectation de considérablement plus de temps et de ressources de la DFEI au cours des dernières années, notamment pour tenir le ministre des Finances, d'autres Ministères et d'autres représentants au courant des enjeux touchant la politique économique mondiale. Ces changements ont influé sur la charge de travail, les budgets de voyage, la dotation et la conciliation travail-;vie personnelle au sein de la DFEI.

De plus en plus, l'incidence des demandes croissantes de coordination économique sur les charges de travail et les priorités devient un risque clé lié aux politiques pour la DFEI et le Ministère. Les éléments de preuve recueillis lors de l'évaluation laissent supposer que le niveau élevé de demandes courantes de renseignements, d'analyses et de conseils sur des enjeux économiques internationaux a limité la capacité de la DFEI à réaliser plus de travaux par anticipation sur ces enjeux stratégiques et processus internationaux. Cela pose en outre un risque grandissant pour le maintien des charges de travail gérables à l'échelle de la DFEI, surtout pour la Division des politiques et de l'analyse internationales. La DFEI pourrait renforcer son influence sur le plan international si elle se consacrait davantage à atteindre un équilibre entre la réponse aux demandes courantes et l'exécution de travaux et de réflexion stratégiques tournés vers l'avenir sur des enjeux importants. C'est ce que montre l'étude de cas 2, qui a pour objet le rôle de la DFEI en matière de soutien de la participation du Canada au Cadre du G-;20 pour une croissance forte, durable et équilibrée. Il convient cependant de signaler que les tensions accrues qui s'exercent sur la DFEI continueront vraisemblablement d'exister après que la coprésidence du Cadre du G-;20 par le Canada aura pris fin. Un examen de l'affectation des ressources de la DFEI entre les différentes tâches et une attention particulière à l'établissement de l'ordre des priorités des enjeux pourrait aider la DFEI (1) à gérer de manière viable les exigences élevées de la charge de travail; et (2) à arriver à l'équilibre optimal entre la réponse aux demandes courantes d'analyse et l'exécution d'analyses et de travaux stratégiques davantage tournés vers l'avenir et à plus long terme sur les enjeux prioritaires de la politique économique internationale.

L'examen de l'affectation des ressources de la DFEI entre les différentes tâches pourrait aider à définir les options dont la DFEI pourrait se prévaloir mieux équilibrer l'utilisation des ressources afin de gérer de manière durable les exigences élevées de la charge de travail et d'accorder une attention accrue aux enjeux prioritaires. Pour ce faire, il faudra vraisemblablement accorder plus d'attention à l'établissement de l'ordre de priorité des activités et possiblement rééquilibrer les ressources organisationnelles.

Étude de cas 2 : Cadre du G-20 pour une croissance forte, durable et équilibrée

Le Cadre du G-20 pour une croissance forte, durable et équilibrée, établi lors du Sommet de Pittsburgh de 2009, s'inspire de la réussite des mesures collectives des membres du G-20 prenant la forme de stimulants macroéconomiques et d'interventions dans le secteur financier qui ont suivi le Sommet de Washington de novembre 2008 au début de la crise financière mondiale. Le Cadre est un mécanisme en vertu duquel les membres du G-20 s'engagent à travailler ensemble, suivant un processus d'évaluation mutuelle (PEM), pour examiner comment les politiques des pays membres s'emboîtent et déterminer si, collectivement, elles cadrent avec une croissance forte, durable et équilibrée. Il aide les membres à cerner et à évaluer les risques et les facteurs de vulnérabilité qui pèsent sur l'économie mondiale ainsi qu'à coordonner leurs politiques en vue de stimuler la croissance. Le FMI, avec les contributions d'autres organisations internationales, dont celles de la Banque mondiale, fournit une analyse technique aux fins du PEM. Depuis le lancement du Cadre, le Canada et l'Inde assument la coprésidence du Groupe de travail sur le Cadre (GTC), qui est composé de cadres supérieurs chargés de faire avancer le processus.

Le représentant du Canada auprès du G-20 agit à titre de coprésident du GTC au nom du Canada. La DFEI lui fournit du soutien analytique et logistique dans l'exercice de son rôle double. Elle sert de secrétariat de facto du GTC, ce qui a pour effet d'augmenter considérablement le rôle du Canada dans le processus. Les responsabilités qui suivent sont au nombre des principales responsabilités des coprésidents :

  • Diriger les négociations et l'élaboration de tous les produits livrables du Cadre du G-20, y compris le plan d'action, le rapport du GTC et le rapport des coprésidents du G-20.
  • Assurer le suivi des positions de tous les pays membres du G-20, mener des négociations bilatérales avec des membres clés pour surmonter les divergences et arriver à un consensus, et veiller à ce que les perspectives de tous les pays membres du G-20 soient entendues et prises en compte dans les produits livrables du Cadre.
  • Effectuer des travaux analytiques pour cerner les principales faiblesses de l'économie mondiale et élaborer des propositions relatives aux mesures stratégiques que prendront les pays membres du G-20.

Les entrevues internes et les entrevues externes ont soutenu en grande majorité le fait que le Canada, à titre de coprésident du GTC, a contribué à l'avancement du programme du Cadre en concentrant les efforts sur les bons enjeux et en insistant pour des engagements rationnels dans des circonstances rendues difficiles par les positions divergentes des différents pays concernant des enjeux très en vue comme la crise de la dette en Europe, les structures budgétaires à moyen terme aux États-Unis et au Japon, et les régimes de taux de change dans les pays émergents, en particulier la Chine.

La coprésidence du GTC est considérée comme étant un bon investissement de la part du Canada en vue d'exercer efficacement son influence à l'échelle internationale, ce qui représente l'une des quatre grandes priorités stratégiques du Ministère des Finances Canada. Elle a donné au pays l'occasion de jouer un rôle de chef de file dans un contexte multilatéral compliqué et a rehaussé la réputation du Canada en assurant le courtage du plus haut niveau de coordination de la politique économique. Grâce au rôle qu'il assume au sein du groupe de travail, le Canada peut promouvoir efficacement ses priorités stratégiques dans des secteurs comme les réformes budgétaire, monétaire, économique et structurelle. Ainsi, un des principaux engagements pris lors du Sommet des dirigeants du G-20 de 2010 à Toronto était de réduire les déficits de moitié d'ici 2013 et de stabiliser ou de réduire le ratio de la dette de l'ensemble des administrations publiques au produit interieur brut (PIB) d'ici 2016. D'aucuns ont dit que le rôle du Canada au sein du groupe de travail du G-20 avait contribué à faire accepter l'engagement. Ce rôle a également donné au Canada la possibilité d'améliorer les réseaux et les liens avec les pays membres du G-20 et des organisations internationales, en particulier le FMI.

Lorsqu'elle s'acquitte de ses responsabilités envers le Cadre du G-20, la DFEI collabore avec des partenaires fédéraux clés, y compris la Banque du Canada, le MAECI et le BCP, ainsi que la Direction des politiques économiques et budgétaires et la Direction de la politique du secteur financier du Ministère, au besoin. Les relations professionnelles ont en général été qualifiées de très bonnes, tandis que le travail a été jugé bien coordonné. Toutefois, la nature de l'approche de la DFEI à l'égard des travaux du processus du Cadre du G-20 a été jugée réactive. Pour certains partenaires externes interviewés, cela représente un obstacle à l'efficacité de leurs contributions stratégiques au processus. Malgré les nombreux compliments  ayant été formulés au sujet des travaux de la DFEI, certains ont laissé entendre qu'elle devrait adopter une approche plus proactive, y compris définir ses activités pour les six à douze prochains mois, et mobiliser les principaux partenaires aux premiers stades du processus d'élaboration des politiques, car elle aurait ainsi la possibilité de fournir des intrants de meilleure qualité et plus efficaces. Par exemple, la planification prospective des activités aiderait les partenaires à mieux planifier leurs ressources.

La nature quelque peu réactive des travaux à l'égard du processus du G-20 et l'analyse de l'évolution de l'économie mondiale en général ont été liées à un volume considérable de demandes de renseignements (documents d'information, notes d'allocution et intrants semblables) adressées à la DFEI par d'autres Ministères. La présente évaluation a permis de constater que la qualité et l'efficacité des travaux de la DFEI en matière d'analyse et de coordination de la politique économique internationale pourraient être améliorées si une plus grande attention était accordée à l'anticipation des travaux d'analyse des politiques et à l'établissement de l'ordre de priorité de ces derniers. La DFEI pourrait ainsi mieux équilibrer un niveau élevé de demandes externes de renseignements et renforcer sa capacité d'exercer efficacement son influence à l'échelle internationale.

Au nom du Ministère, le SMA de la DFEI planifie et gère le Programme d'affectations internationales (PAI) du Ministère, qui a pour objet de placer les employés du Ministère des Finances Canada à titre de conseillers financiers auprès de grands centres économiques et financiers internationaux et à titre d'employés d'IFI. Le PAI sert deux fins, soit la collecte de renseignements pour le Ministère et l'avancement professionnel des participants, et il procure des occasions de contribuer à faire valoir les intérêts du Canada à l'étranger et d'assurer la gouvernance efficace des IFI[14]. La haute direction du Ministère a signalé que la gestion globale du PAI s'était améliorée au cours des dernières années, adoptant une démarche plus professionnelle. Il est ressorti des entrevues menées auprès des employés de la DFEI et d'un échantillon de participants du PAI que les relations professionnelles et la collaboration entre les participants du PAI et les employés de la DFEI sont en générales bonnes. Les réseaux avec les participants du PAI ont été jugés efficaces du point de vue de la collecte de renseignements, et les employés de la DFEI les trouvent utiles lorsque vient le temps d'élaborer des analyses et des conseils stratégiques de grande qualité. Les participants du PAI interviewés ont indiqué que les employés de la DFEI sont réceptifs aux problèmes qu'ils soulèvent. Parallèlement, certains participants du PAI ont indiqué qu'il serait possible de mieux mettre à profit ces réseaux, de nouveau grâce à un engagement plus proactif de la part de la DFEI et du Ministère, notamment en ce qui concerne le partage d'information auprès des participants du PAI. Par exemple, le partage précoce d'un plus grand nombre d'analyses et d'opinions ministérielles sur les enjeux stratégiques pourrait accroître la pertinence et la qualité des analyses et des conseils stratégiques obtenus grâce à ces réseaux et renforcer la capacité des participants du PAI détachés auprès d'IFI de contribuer à la promotion des intérêts du Canada. De plus, en faisant périodiquement le point sur les enjeux ministériels, on permettrait aux participants du PAI de demeurer mieux en contact avec le Ministère et on faciliterait leur retour.

Les consultations auprès d'intervenants de l'extérieur du gouvernement, comme des universitaires, des ONG et des groupes de réflexion, ont été jugés limitées, sauf dans le cas de la Division de la politique commerciale internationale, qui mène de vastes consultations auprès des intervenants de l'industrie sur les enjeux touchant la politique tarifaire. Certains employés ont fait savoir qu'il serait utile de consulter davantage les intervenants externes de ce genre, histoire d'améliorer la qualité globale des analyses et des conseils stratégiques, par exemple, en évitant la « pensée unique » concernant des enjeux et en prévoyant mieux les enjeux stratégiques émergents. Parallèlement, on a admis que la capacité de la DFEI à consulter à l'extérieur du gouvernement était limitée en raison des contraintes de temps et de la notion de confidentialité entourant l'élaboration des politiques.

Administration des paiements aux organisations internationales

Outre sa fonction relative aux politiques, la DFEI est responsable de l'administration des paiements aux organisations internationales et aux créanciers canadiens à l'appui du développement et de la croissance à l'échelle internationale, ce qui comprend la réduction de la pauvreté. Il ressort d'un examen des rapports ministériels sur le rendement, des vérifications et des évaluations que l'administration de ces paiements est satisfaisante.

Les paiements permanents les plus importants sont ceux versés à l'Association internationale de développement de la Banque mondiale et ceux rattachés au soutien au titre de l'allègement de la dette internationale. Ces deux programmes de paiements de transfert ont récemment été évalués par Vérification interne et évaluation. Les résultats de ces évaluations montrent que le soutien de ces initiatives demeure pertinent et contribue à l'atteinte des objectifs du Canada en matière d'aide au développement international[15]

La DFEI administre également d'autres paiements au titre de l'aide internationale à des institutions financières internationales qui découlent essentiellement d'engagements pris envers le G-20 et d'initiatives lancées depuis 2009. Il s'agit notamment des récentes initiatives de financement du développement lancées par la Société financière internationale (SFI) de la Banque mondiale qui visent à obtenir des investissements du secteur privé au titre du programme de changement climatique à l'échelle internationale, du programme mondial pour l'agriculture et la sécurité alimentaire et du financement des petites et moyennes entreprises. Le Tableau 5 présente les paiements de transfert et les initiatives menées de concert avec les IFI que la DFEI a administrés au cours de la période visée par l'évaluation.

La DFEI rend compte de ces paiements dans le rapport annuel que le Ministère dépose au Parlement sur les engagements du Canada envers les institutions issues des accords de Bretton Woods. Il ressort de l'examen des documents que, à l'heure actuelle, ces initiatives sont essentiellement aux premiers stades de leur mise en œuvre. Des indicateurs de rendement ont été établis, mais il existe peu d'information sur les résultats à ce jour. La contribution du Canada au Programme de liquidité pour le commerce mondial de la SFI, qui a pris fin en 2012, indique un rendement solide, ce qui comprend le soutien au commerce dans plusieurs pays ciblés pour l'aide au développement du Canada. En sa qualité de premier donateur, le soutien du Canada a été un agent catalyseur important de l'obtention de fonds d'autres donateurs. Le Groupe d'évaluation indépendante de la Banque mondiale procède actuellement à l'évaluation des programmes de financement du commerce de la SFI, dont le Programme de liquidité pour le commerce mondial.

Conformément aux exigences de la Loi sur la responsabilité en matière d'aide au développement officielle (2008), la DFEI a tenu des consultations biannuelles sur les paiements d'ADO du Ministère à l'aide d'un processus de consultation du public en ligne qui s'est déroulé en 2008-2009 et en 2010-2011. L'examen des documents internes montre que la DFEI a bien informé le ministre des Finances des résultats de ces consultations et évalué la conformité de ses paiements d'ADO aux conditions énoncées dans la Loi sur la responsabilité en matière d'aide au développement officielle selon lesquelles les paiements doivent (1) contribuer à la réduction de la pauvreté; (2) tenir compte des points de vue des pauvres; et (3) être compatibles avec les normes internationales en matière de droits de la personne. La DFEI a également pris des mesures pour améliorer le processus de consultation entre les deux rondes menées à ce jour. Le processus de consultation en ligne du Ministère a fait l'objet d'un bref examen dans la récente Évaluation des paiements du Canada à l'Association internationale de développement (IDA), ce qui comprend de la rétroaction sur la plus récente ronde de consultations.

Tableau 5 : Paiements de transfert et programmes menés de concert avec les IFI qui sont administrés par la DFEI[16]
Programme Organisation(s) Valeur[17]
(millions de dollars)
Date de départ Date de fin
Paiements à l'Association internationale
 de développement (IDA)
Banque mondiale (IDA) 8 944 1960 En cours
Indemnités à des organismes ou entités
 canadiens établis en vertu d'une loi
 du Parlement aux fins de la réduction
 de la dette de pays débiteurs
Exportation et développement Canada

Commission canadienne du blé
204,2[18] 1991-1992 En cours
Paiements aux fins du remboursement
 de la dette au nom de pays pauvres
 à des organismes internationaux
Banque mondiale/FMI 2 500 2005-2006 2054
Programme de liquidité pour le
 commerce mondial
Banque mondiale (SFI) 200 2009 2012
Subventions destinées à la Facilité
 pour la réduction de la pauvreté
 et la croissance
FMI 40 2010 2010
Projet de financement des petites
 et moyennes entreprises
Banque mondiale (SFI) 20 2010 2012
Garanties de marché en matière
 d'agriculture (AgRésultats)
Banque mondiale (BIRD) 40 2010 2015
Mécanismes financiers au titre
 du changement climatique
Banque mondiale (SFI) 291,5 2011 2030
Volet du secteur privé du Programme
 mondial pour l'agriculture et la
 sécurité alimentaire
Banque mondiale (SFI) 50 2011 2020
Augmentation générale du capital
 à la Banque internationale pour la
 reconstruction et le développement
 (BIRD)
Banque mondiale (BIRD) 98  (EU) 2011 2016

Dernièrement, la DFEI a créé une section spécialisée chargée de gérer les investissements et les engagements auprès d'institutions multilatérales, ainsi que de surveiller les risques financiers associés aux souscriptions au capital des IFI.

Contribution aux résultats ministériels et aux priorités gouvernementales

Comme le précise le modèle logique d'évaluation (annexe B), la DFEI contribue au résultat stratégique ministériel, à savoir une économie vigoureuse et durable qui permettra aux Canadiens de rehausser leur niveau de vie et de bénéficier d'une meilleure qualité de vie[19] en soutenant le leadership et l'influence efficaces du Canada à l'appui de la croissance économique et de la stabilité financière à l'échelle internationale, ce qui comprend la réduction de la pauvreté dans le monde, l'accroissement de la compétitivité des industries nationales à l'échelle mondiale et l'expansion des occasions commerciales qui leur sont offertes, et des dépenses efficaces en matière de politiques et de programmes par les Ministères ayant un portefeuille international.

Les éléments probants recueillis dans le cadres des entrevues, des études de cas et de l'examen des documents indiquent que la DFEI a nettement contribué à l'avancement des résultats ministériels et des priorités gouvernementales liés à la coordination économique, au développement, aux échanges et à la compétitivité à l'échelle internationale. Ses travaux ont également contribué aux priorités ministérielles permanentes, à savoir une influence véritable sur la scène internationale etcroissance économique durable et une saine gestion financière.

Tel qu'indiqué dans l'étude de cas 2, le solide rendement affiché par la DFEI au chapitre du soutien de la coprésidence du Canada du GTC du G-20 a fait augmenter la visibilité et l'image du Canada au sein du G-20. Il a en outre contribué à montrer le leadership exercé par le Canada relativement à l'avancement de la coordination économique internationale dans la foulée de la crise financière mondiale en 2008. Le Plan d'action économique du Canada de 2012 indique que, en sa qualité de coprésident du GTC du G-20, le Canada a dirigé l'élaboration de plans d'action visant à régler des problèmes économiques mondiaux urgents et à favoriser la croissance et la prospérité partout dans le monde[20]. Les partenaires de la DFEI à l'intérieur du gouvernement valorisent beaucoup sa capacité accrue à  surveiller l'évolution de l'économie mondiale, et ils comptent sur cette capacité pour énoncer les politiques et les positions canadiennes en matière de coordination économique internationale. Cela inclut notamment de nouveaux outils comme le document de synthèse quotidienne Euro round-up, qui fait le bilan des développements liés à la crise de la dette en Europe. La demande à l'échelle du gouvernement auprès de la DFEI pour des analyses et des conseils concernant les enjeux de politique économique internationale n'a cessé d'augmenter au fil des ans.

Comme l'indique l'étude de cas 1, la DFEI a veillé à l'efficience et à l'efficacité des dépenses des ressources au titre de l'aide internationale en assurant une solide fonction d'analyse critique de la gestion de l'EAI et en contribuant aux travaux stratégiques se rapportant à l'efficacité de l'aide. La DFEI a contribué aux travaux stratégiques liés à l'augmentation de l'attention accordée à l'affectation des ressources au titre de l'aide, à la réduction des coûts administratifs associés à la prestation de l'aide internationale, ainsi qu'à l'accroissement de la rapidité du versement des fonds pour réagir à des situations de crise. Elle a également pris une part active dans l'assurance du leadership canadien au chapitre du financement d'initiatives de développement novatrices par l'entremise des réseaux du G-7 et du G-20. À cet égard, les Premiers ministres du Canada, du Royaume-Uni et de l'Australie ont annoncé dernièrement, lors du sommet du G-20 de 2012 ayant eu lieu à Los Cabos, l'initiative AgRésultats qui vise à soutenir l'innovation au chapitre de la salubrité des aliments dans les pays en développement. Cette initiative vient donner suite à un engagement pris lors du Sommet de Toronto en 2010.

Les récentes initiatives d'allégement tarifaire, les travaux de renforcement du cadre législatif de la politique canadienne en matière d'importation, la participation à de nombreuses négociations commerciales bilatérales et la mise en œuvre d'accords commerciaux par la DFEI ont contribué à la croissance des échanges et rehaussé la compétitivité des industries nationales. Parmi les contributions qui ont retenu l'attention, mentionnons les travaux stratégiques visant à rationaliser le régime canadien de recours commerciaux et les pouvoirs accordés à EDC en matière de financement des exportateurs canadiens qui ont été annoncés dans le budget de 2011 et le Plan d'action économique de 2012. La DFEI a appuyé la conclusion et la mise en œuvre d'accords commerciaux avec la Colombie et le Pérou, et elle continue de participer à plusieurs négociations permanentes d'accords commerciaux bilatéraux et régionaux, de concert avec le MAECI, avec de grandes économies comme l'Inde, le Japon et l'Union européenne. Les travaux stratégiques menés par la DFEI ont également contribué à faire progresser l'atteinte de récentes priorités gouvernementales visant à simplifier le Tarif des douanes et les allégements tarifaires pour les fabricants canadiens, comme il en est question dans l'étude de cas 3.

Étude de cas 3 : Allégement tarifaire

Le ministre des Finances est responsable du volet des revenus de la politique commerciale, ce qui comprend le Tarif des douanes. L'article 82 du Tarif des douanes lui confère le pouvoir de réduire ou d'éliminer les droits de douane sur les intrants manufacturiers. La Division de la politique commerciale internationale de la DFEI évalue l'incidence des droits de douane sur les entreprises et les consommateurs du Canada et recommande des allégements tarifaires pour accroître la compétitivité du Canada.

Lorsqu'elle s'acquitte de tels travaux, la DFEI consulte différents intervenants de l'industrie et collabore avec d'autres intervenants gouvernementaux, dont l'ASFC, qui administre le Tarif des douanes. La DFEI entretient depuis longtemps de solides relations avec les intervenants clés et dispose de processus bien établis en matière de consultation et de coordination avec eux au sujet des enjeux liés à l'allégement tarifaire. L'effectif de la DFEI est considéré comme étant bien informé et professionnel, et doté d'une bonne connaissance des enjeux stratégiques touchant un vaste éventail d'intervenants à l'intérieur et à l'extérieur du gouvernement. La qualité des analyses et des conseils stratégiques est jugée très élevée, et la DFEI est reconnue pour les efforts qu'elle déploie en vue de trouver des solutions pratiques aux problèmes liés à la politique tarifaire afin d'accroître la compétitivité nationale.

Les travaux que la DFEI mène en matière d'allégement tarifaire sont à la fois réactifs et proactifs. De tout temps, ses travaux à cet égard ont été largement exécutés au cas par cas pour donner suite aux demandes d'allégement tarifaire présentées par des fabricants canadiens. Dans les budgets de 2009 et de 2010, le gouvernement a annoncé un train de mesures unilatérales d'allégement tarifaire afin d'abolir en permanence les droits de douane sur les intrants manufacturiers, les machines et le matériel, et de faire en sorte que le Canada soit, d'ici 2015, une zone libre de droits de douane pour l'industrie manufacturière. La mise au point de ces mesures proactives au sein de la DFEI s'est étalée sur plusieurs années et a donné suite à une recommandation formulée en 2007 par le Comité permanent du commerce international selon laquelle il conviendrait d'« étudier la faisabilité et les conséquences de l'élimination unilatérale des derniers droits de douane sur les produits industriels »[21].

Depuis 2009, les travaux de la DFEI en matière d'allégement tarifaire ont permis d'éliminer plus de 1 800 numéros tarifaires et fourni aux entreprises canadiennes des allégements tarifaires annuels dépassant 435 millions de dollars[22]. Ces mesures cadrent bien avec les priorités que le gouvernement se fixe depuis longtemps, à savoir assurer la création d'emplois et la croissance économique. La poursuite de ces mesures proactives d'allégement tarifaire contribue au premier plan à l'atteinte des priorités du gouvernement en matière de libéralisation des échanges, de compétitivité et de croissance, priorités qui ont été énoncées, par exemple, dans le plan d'action économique à long terme du gouvernement, Avantage Canada (2006). La réduction de l'impôt sur les placements d'entreprise et la réduction des tracasseries administratives associées aux importations sont au nombre de ces mesures proactives.

D'aucuns estiment que les travaux réactifs au chapitre de l'allégement tarifaire que la DFEI mène diminuent, et ce, en partie en raison des récentes mesures unilatérales d'allégement tarifaire. Les travaux liés à la politique tarifaire sont de plus en plus tournés vers le soutien du MAECI, qui est responsable du volet des échanges ayant trait aux exportations, ce qui comprend l'accès aux marchés pour les entreprises canadiennes, dans le cadre des négociations commerciales bilatérale et régionales, et vers la mise en œuvre d'accords tarifaires aux termes de différents accords de libre-échange. On considère que la DFEI possède une expertise précieuse et unique en son genre en ce qui concerne les lois commerciales nationales et les volets économiques du commerce en général. La DFEI continue de compléter le rôle du MAECI dans le cadre de multiples négociations commerciales, ce qui lui procure l'occasion d'ajouter encore plus de valeur et d'augmenterson influence en poursuivant les investissements dans la réflexion stratégique sur les enjeux de politique commerciale. En général, l'évaluation a permis de constater que les différents Ministères participant aux enjeux liés à la politique commerciale souhaitent une plus grande coordination interministérielle aux échelons supérieurs.

Globalement, ces constatations montrent que la DFEI atteint ses objectifs en fournissant au ministre des finances et aux autres cadres supérieurs des analyses et des conseils stratégiques de grande qualité sur la politique économique internationale,financière,commerciale et de développement. La DFEI a grandement contribué  à l'avancement des priorités du gouvernement et au soutien de l'efficacité de l'influence et de la présence du Canada à l'échelle internationale. Parallèlement, la DFEI a la possibilité de tirer parti de ses points forts actuels et d'approfondir son engagement auprès des principaux partenaires. Dans cette optique, elle peut promouvoir la viabilité des réseaux de collaboration efficaces et renforcer son influence à l'échelle internationale en accordant une plus grande attention aux analyses et aux conseils stratégiques proactifs concernant les enjeux économiques internationaux.

Recommandation 3 : Pour soutenir et tirer encore plus profit de la mobilisation efficace des principaux partenaires, la DFEI devrait envisager et instaurer des mesures visant à :

a. Institutionnaliser les récents processus efficaces de collaboration intraministérielle et interministérielle.

b. Améliorer l'interaction avec les participants du Programme d'affectations internationales (PAI), en collaboration avec d'autres directions.

Recommandation 4 : Afin d'arriver à un juste équilibre entre 1) répondre à la forte demande courante d'information et d'analyse sur des dossiers économiques internationaux; 2) investir dans la réflexion stratégique et le travail par anticipation sur les dossiers prioritaires; et 3) maintenir des charges de travail gérables au sein de la direction, il est recommandé que la DFEI :

a. Revoie l'affectation et l'utilisation des ressources entre les tâches exécutées au sein de la direction.

b. Accorde plus d'attention à l'analyse proactive des politiques et aux conseils relatifs à des questions de politique économique internationale, ce qui comprend la planification prospective et le travail par anticipation concernant des enjeux  politiques prioritaires.

4.2.2 Efficience et économie 

La présente section porte sur l'examen de l'économie et de l'efficience des opérations de la DFEI. L'examen a été réalisé grâce à des entrevues menées auprès des employés et des gestionnaires de la DFEI, ainsi qu'à une analyse des dépenses liées et non liées au personnel et des renseignements sur les ETP qui ont été obtenus de la Direction des services ministériels du Ministère.

Principales constatations

La DFEI  mène ses opérations de façon efficiente et économique, et ce dans ses trois divisions.

La DFEI a réalisé d'importants gains d'efficience au cours des dernières années. Ses dépenses totales sont demeurées essentiellement stables depuis 2007-2008, et ce, malgré l'augmentation appréciable de ses activités et responsabilités depuis la crise financière mondiale de 2008.

L'évaluation a permis de constater que la DFEI est une direction allégée dotée d'une solide culture et centrée sur l'efficience et l'économie de ses opérations. La DFEI utilise efficacement ses ressources humaines. Elle a en moyenne utilisé 70 ETP entre 2005-2006 et 2011-2012, soit entre 66 ETP en 2008-2009 et 73 ETP en 2010-2011. Elle a utilisé 69,93 ETP en 2011-2012 (Figure 1).

Les niveaux de dotation de la DFEI n'ont pratiquement pas changé au cours des sept années visées dans la Figure 1, mais la DFEI a tout de même réaffecté des ressources internes parmi ses trois divisions pour s'adapter adéquatement à l'évolution de ses activités, de sa charge de travail et de ses priorités. Avant 2008-2009, les ressources de la DFEI étaient davantage concentrées du côté de la Division de la politique commerciale internationale et la Division des finances internationales et de la politique de développement que du côté de la Division des politiques et de l'analyse internationales (Figure 2). Comme il est indiqué à la section 4.1, l'incertitude économique et financière à l'échelle mondiale qui plane depuis 2008 a fait augmenter considérablement les demandes de surveillance et d'analyse de l'évolution de l'économie mondiale et de prestation de conseils sur les enjeux de politique économique internationale adressées à la DFEI. Avec le temps, la taille relative des trois divisions de la DFEI a atteint celle d'unités organisationnelles de taille semblables en raison du renforcement de la capacité de la Division des politiques et de l'analyse internationales.

Figure 1 : Utilisation des ressources par la DFEI, de 2005-2006 à 2011-2012

Figure 1 : Utilisation des ressources par la DFEI, de 2005-2006 à 2011-2012. Pour plus de détails, reportez-vous au paragraphe précédent.

Les trois divisions de la DFEI ont été l'objet de rajustements prenant la forme de fusions et de réorganisations de sections, ce que les intervenants internes interviewés ont estimé être adéquat du point de vue de l'efficience et de l'économie. Par exemple, la Division de la politique commerciale internationale a fusionné deux sections distinctes chargées de l'allégement tarifaire et des négociations commerciales afin de réaliser de meilleures synergies et des gains d'efficience. Elle a également éliminé un poste de chef principal, et a récemment commencé à partager ses ressources de direction aux fins des négociations commerciales. Une section distincte a en outre été créée au sein de la Division des finances internationales et de la politique de développement afin d'accorder une attention accrue aux institutions multilatérales.

Figure 2 : Évolution de la taille des divisions de la DFEI, de 2005-2006 à 2011-2012

Figure 2 : Évolution de la taille des divisions de la DFEI, de 2005-2006 à 2011-2012 Pour plus de détails, reportez-vous aux paragraphes précédents.

Les dépenses réelles totales de la DFEI (en dollars courants) sont demeurées essentiellement inchangées après avoir progressé de 14 % entre 2005-2006 et 2007-2008 (Figure 1). Les dépenses totales, qui se sont situées en deçà du budget de la DFEI pour l'ensemble de la période visée, ont affiché de modestes baisses au cours des dernières années, la hausse mineure des coûts en personnel ayant été compensée par des économies appréciables au chapitre des coûts non liés au personnel.

Les économies au chapitre des coûts non liés au personnel ont été réalisées principalement grâce à une diminution des dépenses de voyage. Ces dernières années, la DFEI a affiché un fort taux d'efficience en matière de pratiques liées aux voyages. Les participants aux entrevues internes ont fait savoir que la DFEI examine de près les plans de voyage et accorde une grande attention à l'économie lors des déplacements. Ainsi, les employés de la Division des finances internationales et de la politique de développement ont préparé un document sur les pratiques exemplaires en matière de voyage pour favoriser l'économie lors de la planification des déplacements. La Figure 3 présente les dépenses de voyage de la DFEI depuis 2005-2006.

Après avoir enregistré une hausse de 29 % par rapport au niveau de 2005-2006, les dépenses de voyage de la DFEI ont atteint un sommet en 2006-2007 pour s'établir à environ 0,92 million de dollars. Ces dépenses ont diminué considérablement au cours des quelques années suivantes pour s'établir à 0,64 million de dollars en 2011-2012. Une large part des dépenses de voyage de la DFEI depuis 2009-2010 a trait au fait que le Ministère a été l'hôte de réunions du G-7 et du G-20, ainsi qu'au PAI. Si ces dépenses sont exclues, la tendance à la baisse des dépenses de voyage devient encore plus évidente, affichant une diminution de 44 % en 2011-2012 par rapport au sommet de 2005-2006. Les données désagrégées sur les voyages montrent que le coût moyen des voyages (par déplacement) a reculé en général ces dernières années comparativement aux années antérieures dans les trois divisions de la DFEI. La diminution du coût moyen est encore plus notable du côté de la Division de la politique commerciale internationale et de la Division des finances internationales et de la politique de développement que du côté de la Division des politiques et de l'analyse internationales.

Figure 3 : Dépenses de voyage de la DFEI, de 2005-2006 à 2011-2012

Figure 3 : Dépenses de voyage de la DFEI, de 2005-2006 à 2011-2012. Pour plus de détails, reportez-vous au paragraphe précédent et au paragraphe suivant.

Les économies appréciables réalisées au cours des dernières années au chapitre des dépenses de voyage semblent cadrer avec les économies attribuables à une moins grande participation à des réunions moins prioritaires et à une participation plus ciblée aux autres réunions, comme le préconisait l'Examen stratégique et fonctionnel de 2007. Les économies au chapitre des frais de déplacement ayant été réalisées par la Division de la politique commerciale internationale entre 2010 et 2012 sont en partie le résultat d'un recours accru aux vidéoconférences. À titre d'exemple, cette dernière a recouru à des vidéoconférences pour six séances de négociation des subventions avec l'Union européenne ayant eu lieu entre 2010 et 2012.

Les participants aux entrevues internes ont cité nombre d'autres mesures que la DFEI a prises au cours des dernières années pour réduire les coûts et accroître l'efficience. La DFEI a instauré des cahiers de breffage électroniques à l'intention des cadres supérieurs, ce qui a permis de réduire le nombre de reliures etles coûts administratifs. Certains postes administratifs ont été abolis et on a laissé entendre que d'autres gains d'efficience administrative peuvent être réalisés en recourant davantage aux processus électroniques. La Division de la politique commerciale internationale a commencé à utiliser le système électronique d'approbation des mémoires, outil qui a amélioré la productivité et l'efficience selon ce qu'indiquent les données préliminaires relatives à la mise en œuvre. Récemment, la Division des politiques et de l'analyse internationales a mis l'accent sur les séances de formation collectives pour accroître la productivité tout en réduisant les coûts.

Tous les participants aux entrevues internes estiment que, en général, les activités de la DFEI sont exécutées de manière passablement économique et efficiente. Ils ont en outre formulé quelques suggestions relatives à d'autres moyens efficaces et économiques de mener les activités de la DFEI. La plupart de ces suggestions portent sur le maintien et l'expansion des pratiques en vigueur et sur le recours aux outils électroniques, comme il a déjà été question. Ils ont également proposé d'améliorer l'accès à des systèmes protégés de courriel et de téléphonie, mesure qui devrait réduire la nécessité de tenir des réunions en personne. Les participants interviewés ont également signalé qu'une meilleure utilisation des ressources humaines entre les groupes en répartissant le travail lorsque des points de pression surgissent pourrait accroître l'efficience.

Les éléments probants présentés dans cette section montrent que la DFEI mène, de façon générale, ses activités avec économie et efficience. Les rajustements internes opérés par la DFEI au chapitre de la taille relative de ses trois divisions, ainsi que les fusions et réorganisations de sections des divisions pour s'adapter à l'évolution des besoins concordent avec l'efficience des opérations. La stabilité des dépenses réelles de la DFEI,et ce malgré l'augmentation constante des activités et des responsabilités depuis la crise financière mondiale de 2008, indique clairement que la DFEI a réalisé des gains au chapitre de l'économie et de l'efficience.

Dans l'avenir, on encourage la DFEI à centrer ses efforts sur la réalisation des autres gains d'efficience indiqués dans l'Examen stratégique et fonctionnel de 2007. Il s'agit notamment d'une rationalisation accrue des séances d'information, du recensement des principaux enjeux devant être abordés et du ciblage des ressources stratégiques sur ces enjeux, ainsi que de l'adoption d'une approche plus stratégique en matière de surveillance et d'analyse des enjeux de politique internationale. L'amélioration de la gestion des connaissances et le recours à la technologie, dont il a été question à la section 4.2.1.1, peuvent stimuler la productivité et, du coup, accroître l'économie et l'efficience. Avec le temps, la DFEI devrait continuer de chercher à améliorer l'accès à la technologie (par ex., les appareils C-5) et la gestion des connaissances. Elle devrait se pencher sur l'utilisation à l'échelle de la DFEI du système électronique d'approbation des mémoires et le recours accru aux cahiers de breffage électroniques. Elle devrait tenter de diffuser et d'élargir ses pratiques exemplaires en matière de voyages, de formation et de gestion des connaissances afin de réaliser d'autres gains d'efficience dans les divisions.

5.0   Conclusions  

Il ressort de l'évaluation que la DFEI est une direction solide et très performante. Elle s'est bien adaptée aux changements de son environnement externe et a satisfait à l'augmentation de la demande des dernières années. Dans l'avenir, les principaux défis que la DFEI devra relever ont trait au maintien des points forts actuels et à la poursuite de ses efforts de renforcement de sa capacité de contribuer à la présence et à l'influence efficaces du Canada sur la scène internationale (Tableau 6).

Tableau 6 : Analyse des points forts, des limites, des possibilités et des menaces liés  à la DFEI
FORCES LIMITES
  • Solide équipe de gestion
  • Effectif qualifié très motivé
  • Structure hiérarchique horizontale et bonne communication de l'information
  • Relations de travail efficaces avec les principaux partenaires et intervenants
  • Bonne réputation auprès des partenaires et des intervenants quant à son expertise et à la qualité de ses analyses et conseils stratégiques
  • Capacité de réagir et de s'adapter efficacement aux développements dans l'environnement extérieur
  • Solide culture organisationnelle prônant l'efficience et l'efficacité au niveau des coûts
  • Gestion des connaissances (recommandation 2)
  • Contraintes technologiques (y compris l'absence de plateformes protégées pour le partage de l'information externe)
  • Disponibilité restreinte d'experts chevronnés et solides en matière d'analyse économique internationale
OPPORTUNITÉS RISQUES
  • Approfondissement de l'engagement, de la collaboration avec les partenaires principaux, les participants du PAI, y compris l'institutionnalisation de processus de collaboration (recommandation 3)
  • Plus grande attention accordée à la planification prospective, à l'anticipation et à l'établissement de l'ordre de priorité des enjeux et des analyses stratégiques (recommandation 4)
  • Recentrage des activités et des ressources sur les principaux points forts et les secteurs où la DFEI peut ajouter de la valeur dans l'actuel climat de restrictions budgétaires (recommandation 1)
  • Augmentation de l'efficience grâce à une meilleure utilisation de la technologie
  • Le maintien de relations efficaces est, dans une certaine mesure, fonction des personnalités
  • Niveau élevé de demandes d'analyses et de conseils stratégiques provenant d'autres Ministères
  • Les travaux et les analyses en matière de politique économique internationale sont souvent réactifs
  • Les charges de travail élevées menacent le maintien d'une bonne conciliation travail-vie personnelle chez les groupes surmenés
  • Maintien de la profondeur de l'expertise en économie internationale et des possibilités de développement offertes aux employés dans le contexte de restrictions budgétaires
  • Maintien d'une présence efficace sur la scène internationale en période de restrictions budgétaires

Annexe A : Réponse de la direction 

Réponse de la direction
Recommandation Réponse de la direction Mesures prévues Responsable Date cible
Recommandation 1 : La DFEI devrait poursuivre le dialogue et la collaboration avec l'ACDI en matière de financement des programmes de développement international par l'entremise d'IFI dans le but de limiter, dans la mesure du possible, la prise en charge de responsabilités en matière d'administration des programmes de développement internationale. D'accord.

Ces dernières années, la DFEI a assumé des responsabilités administratives relativement à un petit nombre d'initiatives de développement novatrices que d'autres Ministères ne pouvaient pas soutenir faute de ressources qualifiées.

Les efforts se poursuivent pour transférer la responsabilité à mesure que les autres Ministères acquièrent la capacité administrative requise. 
Poursuivre les discussions avec les parties visées concernant le transfert des responsabilités de l'administration des initiatives dans le domaine du développement international à l'ACDI ou au MAECI, le cas échéant. Division des finances internationale et de la politique de développement Fin de l'exercice 2014-2015

(en permanence)
Recommandation 2 : La DFEI devrait examiner et instaurer des mesures pour améliorer les systèmes et pratiques de gestion des connaissances dans la direction. D'accord.

Les initiatives d'amélioration des systèmes et des pratiques de gestion des connaissances ont été laissées en plan ces dernières années en attendant la mise en œuvre d'un environnement de TI plus sécuritaire.

Le problème a été réglé et nous pouvons maintenant prendre des mesures pour adopter des processus de gestion de l'information plus rationalisés et complets.

Ces efforts seront complétés par des initiatives visant à améliorer l'apprentissage et le perfectionnement des employés.
Renforcer la gestion des connaissances, les systèmes et les pratiques en :
  • Mettant en œuvre une structure de gestion des dossiers rationnalisée et commune pour les lecteurs partagés.
  • Établissant un dépôt des notes et décisions antérieures à des fins de consultation.
  • Augmentant l'utilisation des processus d'acheminement du travail pour gérer l'approbation des notes d'information.
  • Adoptant des approches d'apprentissage et de perfectionnement qui préconisent le partage des connaissances et l'avancement des employés, par exemple, le jumelage professionnel.
Toutes les divisions de la DFEI Fin de l'exercice 2013-2014
Recommandation 3a : Pour soutenir et tirer encore plus profit de la mobilisation efficace des principaux partenaires, la DFEI devrait envisager et instaurer des mesures visant à institutionnaliser les récents processus efficaces de collaboration intraministérielle et interministérielle. D'accord.

Passablement d'efforts ont été consacrés ces dernières années à l'amélioration de la collaboration avec les partenaires.

Ce point demeurera prioritaire dans un environnement de ressources limitées.
Améliorer les processus de collaboration en :
  • Tenant une liste à jour des principales personnes-ressources.
  • Tenant des réunions périodiques avec les partenaires sur les dossiers et enjeux principaux.
  • Préconisant des processus interorganisationnels fréquents d'établissement des priorités en temps opportun.
Toutes les divisions de la DFEI Fin de l'exercice 2013-2014

(en permanence)
Recommandation 3b : Pour soutenir et tirer encore plus profit de la mobilisation efficace des principaux partenaires, la DFEI devrait envisager et instaurer des mesures visant à améliorer l'interaction avec les participants du PAI en collaboration avec d'autres directions. D'accord.

Au cours de la dernière année, une attention particulière a été accordée à l'amélioration de l'engagement envers le PAI et de l'utilité de ce programme, comme en font foi l'élaboration du cadre du PAI et la mise sur pied du Conseil du PAI composé  des principales personnes-ressources à l'intention des conseillers du Ministère des Finances Canada.

Le rôle du Conseil consiste à améliorer les relations professionnelles et à promouvoir l'engagement entre les participants du PAI et les directions.
Des gestionnaires et des employés de la DFEI participant au leadership du PAI :
  • Continueront de mettre sur pied le Conseil du PAI dans le but d'augmenter la fréquence, la prestation en temps opportun et la qualité des conseils fournis aux conseillers du Ministère des Finances Canada et dispensés par eux.
  • Coordonneront activement leurs efforts avec ceux des organisations partenaires, en particulier le MAECI, pour veiller à ce que les priorités soient claires et à ce que de la rétroaction utile sur le rendement soit fournie.
Responsable du PAI, Conseil du PAI Fin de l'exercice 2013-2014

(en permanence)
Recommandation 4a : Afin d'arriver à un juste équilibre entre 1) répondre à la forte demande courante d'information et d'analyse sur des dossiers économiques internationaux; 2) investir dans la réflexion stratégique et le travail par anticipation sur les dossiers prioritaires; et 3) maintenir des charges de travail gérables au sein de la direction, il est recommandé que la DFEI revoie l'affectation et l'utilisation des ressources entre les tâches exécutées au sein de la direction. D'accord.

L'affectation des ressources de la DFEI fait l'objet d'un examen périodique s'inscrivant dans la planification annuelle des activités.

Dans un milieu de demande variée provenant de multiples fronts (en raison de la priorité relative et de la nature des initiatives internationales et nationales) et de ressources de plus en plus limitées, déterminer une affectation qui fonctionne efficacement pendant une longue période n'est pas une mince tâche.
Examiner les charges de travail prévues et l'affectation des ressources dans le cadre de l'exercice de planification des activités de 2013-2014. Équipe de gestion de la DFEI Fin de l'exercice 2013-2014

(en permanence)
Recommandation 4b :  Afin d'arriver à un juste équilibre entre 1) répondre à la forte demande courante d'information et d'analyse sur des dossiers économiques internationaux; 2) investir dans la réflexion stratégique et le travail par anticipation sur les dossiers prioritaires; et 3) maintenir des charges de travail gérables au sein de la direction, il est recommandé que la DFEI accorde plus d'attention à l'analyse proactive des politiques et aux conseils relatifs à des questions de politique économique internationale, ce qui comprend la planification prospective et le travail par anticipation concernant des enjeux politiques prioritaires. D'accord.

Il est reconnu que la prestation de conseils stratégiques proactifs représente souvent l'utilisation la meilleure et la plus utile des ressources.

Cela dit, la nécessité de toujours répondre aux demandes courantes de soutien, souvent dans des contextes de crise, limite le temps et les ressources qui peuvent être consacrés à la planification prospective et au travail par anticipation.
L'équipe de gestion se penchera sur la possibilité de consacrer plus de ressources au travail par anticipation.

Cette mesure concerne surtout la division des politiques et de l'analyse internationales, qui soutient le Cadre du G-20 et le programme à moyen terme de la politique économique internationale.
Division du PAI Fin de l'exercice 2013-2014

(en permanence)

Annexe B : Modèle logique d'évaluation 

Résultat ultime

Une économie vigoureuse et durable qui permettra aux Canadiens de rehausser leur niveau de vie et de bénéficier d'une meilleure qualité de vie

Dans ce modèle logique, les flèches représentent les liens de causalité attendues entre les activités, les extrants et les résultats prévus.

Résultats intermédiaires

  • Leadership et influence efficaces du Canada à l'appui de la croissance économique et de la stabilité financière à l'échelle internationale, ce qui comprend la réduction de la pauvreté mondiale.
  • Compétitivité accrue des industries nationales à l'échelle mondiale et multiplication des occasions commerciales qui se présentent à elles.
  • Dépenses efficaces et efficientes en matière de politiques et de programmes par les Ministères ayant un portefeuille international.

  • Solide capacité de l'organisation (efficace et efficiente)*.

Dans ce modèle logique, les flèches représentent les liens de causalité attendues entre les activités, les extrants et les résultats prévus.

Résultats immédiats

  • Les paiements aux organisations internationales et aux créanciers canadiens sont conformes aux engagements du Canada.
  • Le ministre des finances et d'autres hauts fonctionnaires ont accès en temps opportun à des renseignements, des analyses et des conseils de grande qualité sur les enjeux actuels et émergents liés au développement, au commerce et aux finances à l'échelle internationale, ce qui comprend le système canadien des droits de douane et de recours commerciaux, la politique étrangère et les enjeux frontaliers, ainsi que les risques pour l'économie mondiale et les développements économiques dans les pays clés.
  • Le ministre et d'autres décideurs ont accès en temps opportun à des conseils de grande qualité sur les dépenses de programmes et les nouvelles propositions de politique à l'appui de leur rôle à l'égard du Système de gestion des dépenses et de l'élaboration du budget annuel et des mises à jour budgétaires, le cas échéant.
  • Les priorités et intérêts du Canada et du Ministère sont efficacement communiqués lors des réunions et négociations bilatérales et multilatérales, et dans le cadre d'autres forums internationaux.
  • Les politiques et initiatives commerciales, tarifaires et frontalières soutiennent une libéralisation des échanges et du climat d'investissement pour les industries canadiennes.

  • La DFEI dispose des ressources, outils et processus qui conviennent pour atteindre les objectifs*.

Dans ce modèle logique, les flèches représentent les liens de causalité attendues entre les activités, les extrants et les résultats prévus.

Extrants

  • Paiements aux institutions financières internationales et aux créanciers canadiens (EDC, CCB).
  • Rapports annuels au Parlement déposés par le Ministère des Finances Canada (Bretton Woods, BERD), et intrants aux rapports déposés par l'ACDI (Loi sur la responsabilité en matière d'aide au développement officielle, Rapport statistique sur l'ADO).
  • Accords internationaux avec des institutions financières internationales, d'autres pays (travaux de l'OCDE sur les crédits à l'exportation).
  • Consultations, réunions, négociations avec d'autres Ministères, des sociétés d'État, des organisations internationales, le secteur privé, des organisations de la société civile.
  • Mémoires, notes d'information, cahiers d'information, documents de recherche et d'analyse, séances d'information verbales.
  • Mesures du budget, notes au Cabinet, notes de financement.
  • Décrets, mémoires au Cabinet, présentations au Conseil du Trésor.
  • Initiatives et accords en matière de commerce et d'investissement.
  • Protocoles d'ententes avec l'ACDI et d'autres organisations.
  • Initiatives législatives et réglementaires sur les droits de douane et les recours commerciaux (propositions, modifications).
  • Affectations internationales coordonnées*.
  • Plans et initiatives de dotation, plans de travail, plans d'activités de la DFEI, profils de risque, réduction de coûts, partage de renseignements sur la productivité et initiatives relatives aux leçons retenues*.

Dans ce modèle logique, les flèches représentent les liens de causalité attendues entre les activités, les extrants et les résultats prévus.

Clients, partenaires et intervenants

Internes : ministre, sous-ministre, sous-ministre adjoint, autres directions et divisions (Politiques économiques et budgétaires, Politiques du secteur financier et Développement économique et finances intégrées, Services ministériels).

Autres organisations gouvernementales : BCP, SCT, ACDI, MAECI, CRDI, ASFC, TCCE, EDC, CCC, CCB, Banque du Canada, IC.

Organisations internationales : G-7 et G-20 (Trésor, banques centrales), banques multilatérales de développement incluant le Groupe de la Banque mondiale et la BERD, FMI, Club de Paris, OCDE, APEC, OMC.

Autre : Collectivités des affaires (fabricants, importateurs nationaux, etc.), collectivité des échanges commerciaux, organisations de la société civile.

Dans ce modèle logique, les flèches représentent les liens de causalité attendues entre les activités, les extrants et les résultats prévus.

Activités

Sous-activité du programme ministériel : Engagements envers des organisations financières internationales

1. Administrer les paiements aux organisations internationales et aux créanciers canadiens

  • Examiner les demandes de paiements de transfert et en assurer la conformité aux engagements et accords pertinents.
  • Assurer le traitement approprié en temps opportun des paiements de transfert aux OFI et aux créanciers canadiens.
  • Gérer l'exercice annuel d'approvisionnement pour mettre à jour dans les comptes publics les risques souverains et commerciaux du gouvernement, y compris ceux d'EDC et de la CCB.
  • Préparer les rapports annuels au Parlement et y contribuer.
  • Mener des consultations sur les paiements du Ministère au titre de l'aide au développement officielle  (Loi sur la responsabilité en matière d'aide au développement officielle).

Sous-activité du programme ministériel : Finances et échanges internationaux

2. Fournir du soutien stratégique à la participation du Canada à des forums économiques et des organisations sur la scène internationale

  • Surveiller l'évolution de l'économie mondiale ainsi que celle de régions et de pays de premier plan, et exécuter des programmes de recherche ciblant les dossiers courants et émergents importants pour le Canada.
  • Cerner les priorités canadiennes et fournir des conseils stratégiques sur la manière de promouvoir les intérêts et les positions stratégiques du Canada sur des questions liées au commerce international, aux finances et au développement.
  • Coordonner et soutenir la participation du ministre des finances et des hauts fonctionnaires à des forums et organisations internationaux clés (par ex., G-7, G-8, G-20, FMI, banques multilatérales de développement, incluant le Groupe de la Banque mondiale, la BERD et l'OCDE), y compris la participation à des comités et des groupes de travail internationaux et des négociations relatives au financement et à la reconstitution des ressources.
  • Diriger la participation du Canada à des forums internationaux ayant comme objets l'allégement de la dette (Club de Paris) et les crédits à l'exportation (OCDE).

3. Fournir du soutien des politiques afin d'accroître la compétitivité à l'échelle mondiale des industries canadiennes

  • Élaborer des analyses et formuler des conseils sur les enjeux et initiatives en matière de politique commerciale
  • Évaluer et élaborer des politiques sur l'allégement tarifaire, les subventions et les mécanismes de recours commerciaux, et  recommander des allégements tarifaires.
  • Participer à des négociations multilatérales et bilatérales et à la mise en œuvre d'initiatives relatives aux droits de douane, aux mesures disciplinaires relatives aux subventions et aux recours commerciaux (en vertu de l'OMC, de l'ALENA et d'autres ALE).
  • Veiller à l'application d'un cadre législatif approprié aux fins de la politique canadienne sur les exportations.
  • Fournir des analyses et des conseils sur les politiques frontalières visant à assurer la sécurité et l'efficience des frontières pour soutenir la croissance du commerce international du Canada.

4. Fournir du soutien stratégique afin de s'acquitter du rôle d'organisme central du Ministère

  • Cerner et analyser les principaux enjeux et propositions en matière de politiques en voie d'élaboration dans les Ministères et organismes dotés de portefeuilles internationaux (ACDI, ASFC, MAECI, y compris CRDI et TCCE).
  • Fournir des conseils sur la gestion et la priorisation globales de l'enveloppe de l'aide internationale du Canada, en collaboration avec l'ACDI, le MAECI et d'autres organismes centraux.
  • Surveiller les activités d'EDC et de la Corporation commerciale canadienne afin de promouvoir les rôles appropriés en matière de politique publique et des politiques pertinentes en matière de gestion du risque.

5. Fournir la capacité interne de développement et de gestion des ressources

  • Gérer le Programme des affectations internationales.
  • Lancer des initiatives relatives aux ressources humaines, à la planification des activités et du travail, à la gestion du risque.
  • Gérer l'information et les connaissances.

* Les extrants et les résultats qui sont suivis d'un astérisque ont trait à ce secteur d'activité (5).

Annexe C : Organigramme de la DFEI 

L'organigramme de la Direction des FÉI illustre la structure organisationnelle de la direction et de ses trois divisions, et les relie à la haute direction du ministère des Finances.


[1] Il s'agit des deux études pilotes suivantes : « Évaluation de la Division des études économiques et de l'analyse des politiques » (janvier 2012) et « Évaluation de la Division des relations fédérale-provinciales » (janvier 2012).

[2] Kaplan, Robert S. et David P. Norton, « The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance », Harvard Business Review, 70, 1 (février 1992), pages 71 à 79.

[3] Analyse et matrice des forces, faiblesses, possibilités et menaces élaborés par Albert Humphrey, SRI International.

[4] Schacter, Mark, “ The Worth of a Garden ”: Performance Measurement and Policy Advice in the Public Service – A Discussion Paper, étude commandée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Ottawa, 2006.

[5] Le tableau 2 se veut un condensé d'un cadre d'évaluation plus détaillé préparé aux fins de l'évaluation, et qui contient les indicateurs et les sources de données plus précises servant à évaluer chaque enjeu et question d'évaluation.

[6] Les entrevues réalisées dans le cadre des études de cas sont comprises dans le nombre total d'entrevues.

[7] L'existence des données historiques variait en fonction du type.

[8] Ainsi, les emplois et la croissance ont été mentionnés à titre de priorité primordiale du gouvernement dans tous les discours du Trône depuis 2008.

[9] Budget de 2011 (p. 89).

[10] Le gouvernement a fait de la coprésidence du Groupe de travail du Cadre l'une des premières priorités internationales du Canada, et le Premier ministre a confirmé cet engagement lors du Sommer de Séoul en novembre 2010.

[11] Dix-neuvième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, pages 11-12.

[12] La gestion de l'aide: Pratiques des pays membres du CAD, p. 60 (disponible en anglais seulement sous le titre Managing Aid: Practices of DAC Member Countries), décrit l'EAI du Canada et en indique les objectifs et la gouvernance.

[13] Dix-huitième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, 2011, pages 9-10.

[14] Programme des affectations internationales, cadre de gouvernance.

[15] Les rapports suivants sont disponibles sur le site Web du Ministère des Finances Canada : Évaluation des paiements du Canada à l'Association internationale de développement (IDA) (janvier 2012) et Évaluation des initiatives internationales d'allégement de la dette au Canada (mars 2010).

[16] Les données compilées sont fondées sur les renseignements contenus dans les tableaux supplémentaires sur le « Détail des programmes de paiements de transfert » des Rapports ministériels annuels sur le rendement et du Rapport annuel au Parlement sur les opérations effectuées en vertu de la Loi sur les accords de Bretton Woods et des accords connexes et l'aide au développement officielle.

[17] Il s'agit de l'engagement total du Canada à l'égard de ces initiatives, à moins d'avis contraire; dans le cas de programmes permanents, la valeur indiquée désigne les contributions canadiennes à ce jour.

[18] Ce chiffre représente les paiements à EDC et à la CCB pour la période comprise entre 2007-2008 et 2011-2012 seulement.

[19] Il s'agit du résultat stratégique du Ministère au cours de la période visée par l'évaluation. L'objectif stratégique révisé du Ministère des Finances Canada dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2012-2013 est « une économie vigoureuse et de saines finances publiques pour les Canadiens ».

[20] Le Plan d'action économique de 2012 : l'emploi, la croissance et la prospérité à long terme, p. 112.

[21] Vers une meilleure politique commerciale – dix étapes, Rapport du Comité permanent du commerce international, avril 2007, recommandation 18.

[22] Communiqué du Ministère des Finances Canada, 11 octobre 2012, « Le gouvernement Harper accorde des allègements tarifaires pour soutenir l'emploi et la croissance ».