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Évaluation du Programme de financement du Harbourfront Centre

le 7 décembre 2010

Table des matières

Sommaire

1.0 Introduction

2.0 Profil du HC et du PFHC

3.0 Contexte et conception de l’évaluation

4.0 Résultats

5.0 Conclusions

6.0 Recommandations

Annexe A Revenus et dépenses du HC de 1992 à 2009

Annexe B Revenus du HC non tirés du PFHC, de 1992 à 2009

Annexe C Historique du soutien fédéral au Harbourfront Centre (HC)

Annexe D Autres modèles de financement opérationnel par le gouvernement fédéral

Annexe E Réponse de la direction et plan d’action

 

Liste des sigles
AC Accord de contribution
GSCS Garage de stationnement Canada Square
EPDE Entente de partenariat pour le développement économique
ETP Équivalent temps plein
SCG Services conseils du gouvernement
RGT Région du Grand Toronto
HC Harbourfront Centre
PFHC Programme de financement du Harbourfront Centre
HF Harbourfront Foundation
VIÉ Vérification interne et évaluation
INFC Infrastructure Canada
AAP Architecture des activités de programme
PC Patrimoine canadien
QQWLC Queens Quay West Land Corporation
CVAR Cadre de vérification fondé sur les risques
CGRR Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats
RCI Rendement du capital investi
RPP Rapport sur les plans et les priorités
CT Conseil du Trésor
TPSGC Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
TTC Toronto Transit Commission
SRSRT Société de revitalisation du secteur riverain de Toronto
IRSRT Initiative de revitalisation du secteur riverain de Toronto
WT Waterfront Toronto
YQ3 York Quay 3
YQ4 York Quay 4
YQC York Quay Centre
SIC Société immobilière du Canada limitée

Sommaire 

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation du Programme de financement du Harbourfront Centre (PFHC). L’évaluation a été réalisée pour le Secrétariat fédéral de l’Initiative de revitalisation du secteur riverain de Toronto (l’IRSRT). Sa portée englobe les 25 millions de dollars versés pour le financement opérationnel du Harbourfront Centre (HC) et a été annoncée par le gouvernement fédéral en mai 2006 pour la période de cinq ans se terminant le 31 mars 2011. Ce programme de financement comprenait un montant de 4 millions affecté dans les niveaux de référence d’Infrastructure Canada (INFC) pour 2006-07, de même que 21 millions de dollars en nouveau financement du PFHC pour les exercices 2006-07 à 2010-11 administrés par le Secrétariat fédéral de l’IRSRT.

Selon sa structure actuelle, le HC est un organisme sans but lucratif constitué en société en 1991 sous le régime de la loi provinciale. Il procure au grand public l’accès à des programmes et des activités culturels, récréatifs et éducatifs sur un emplacement de 10 acres au centre-ville du secteur riverain de Toronto. Le financement fédéral du PFHC qui a été annoncé le 23 mai 2006 s’ajoute au soutien financier de base du HC par le gouvernement fédéral. Le PFHC vise à aider le HC à couvrir ses frais fixes de fonctionnement, à renforcer sa capacité d’obtenir du financement auprès d’autres ordres de gouvernement ainsi qu’à appliquer d’autres stratégies pour gagner un revenu. Il permet ainsi à l’organisme de fournir au grand public un accès continu à ses programmes et activités du secteur riverain de Toronto.

L’évaluation avait pour objectif de déterminer la pertinence et le rendement du PFHC en examinant la nécessité de continuer le programme, sa correspondance avec les priorités, les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral, l’atteinte des résultats attendus ainsi que le degré d’efficience et d’économie démontré. L’évaluation était fondée sur deux principales catégories d’éléments probants : l’examen des dossiers et des documents, y compris les sondages et les études réalisés par des tiers, et des entrevues avec des répondants clés. Au total, 31 entrevues ont été réalisées, notamment avec des représentants du gouvernement fédéral et d’autres ordres de gouvernement, la direction de HC, le conseil d’administration, des entreprises commanditaires et des clients ou utilisateurs. Voici les principales constatations et conclusions de l’évaluation.

Pertinence

L’évaluation a permis de constater que le PFHC est un programme pertinent qui correspond bien aux priorités du gouvernement fédéral ainsi qu’à ses rôles et responsabilités.

Nous avons constaté que le HC lui-même est un organisme qui répond aux besoins des Canadiennes et des Canadiens de même qu’à ceux de la communauté artistique. Sa programmation variée et novatrice s’adresse à un large éventail de Canadiens et d’étrangers en visite et répond aux besoins de ceux qui recherchent une expression culturelle pertinente, des expériences artistiques intéressantes et de nouvelles possibilités de loisirs.

Nous avons constaté que les objectifs du PFHC correspondent aux priorités du gouvernement fédéral sous un certain nombre d’aspects. Il contribue notamment au développement économique grâce à la revitalisation du secteur riverain de Toronto et à son soutien aux arts et à la culture.

Rendement

Le PFHC a atteint dans une large mesure les résultats attendus, avec une exception digne de mention. Le PFHC était censé être utilisé par le HC pour faciliter l’obtention de fonds d’autres sources, ce qui serait nécessaire pour que le Centre atteigne la viabilité financière. Le HC compte encore en grande partie sur le financement fédéral pour payer les coûts opérationnels.

Il est clair que le PFHC a contribué de manière importante à la stabilité opérationnelle du Centre et que le financement fédéral a permis à l’organisme de connaître un succès croissant dans le domaine de la programmation. Bien que l’évaluation ait permis de constater que le HC est de plus en plus capable de produire des revenus, l’organisme est perçu comme étant limité quant aux sources vers lesquelles il peut se tourner pour financer ses coûts opérationnels. Les constatations faites lors de l’évaluation permettent de croire qu’il existe une certaine réticence parmi les commanditaires ou donateurs à payer pour les frais généraux ou de fonctionnement.

Le financement fédéral semble avoir joué un rôle important dans la capacité du HC d’obtenir du financement de commanditaires et de l’administration municipale de Toronto. Toutefois, une bonne partie du financement obtenu ciblait la programmation, à l’exception de celui de la Ville de Toronto. Les gestionnaires du HC sont d’avis que les possibilités de récolter des fonds supplémentaires pour couvrir les coûts opérationnels par le biais des activités d’entreprise existantes ont été exploitées presque au maximum. Les éléments probants recueillis lors de l’évaluation permettent de croire que si le financement fédéral était retiré, la viabilité financière du HC serait affectée à court terme, à la fois par la perte d’un important revenu de fonctionnement et par les pertes possibles de recettes de commandites. Dans un tel scénario, le HC aurait probablement à réduire le niveau de programmation qu’il offre au public ou encore à réévaluer sa stratégie de récupération des coûts.

L’évaluation a permis de constater que le HC est un organisme renommé dans le monde des arts et de la culture et qu’il sert un éventail très large d’intérêts linguistiques, culturels et ethniques. Le HC offre une programmation riche et diversifiée au point de vue culturel à la collectivité du Grand Toronto, et il est également reconnu à l’échelle internationale comme un organisme artistique, culturel et éducatif de calibre mondial.

Nous avons constaté que le HC est raisonnablement accessible pour le grand public. Son emplacement est bien desservi par les transports en commun, mais nous avons constaté que l’accès en voiture est un peu plus difficile. Une sensibilisation accrue des visiteurs au fait que les recettes de certaines aires de stationnement fournissent un soutien financier direct au HC pourrait peut-être accroître l’utilisation de ces lots. Nous avons constaté que le HC est facilement accessible pour les personnes handicapées. Il est d’ailleurs cité comme étant l’un des meilleurs exemples au Canada en ce qui concerne l’accès aux activités et aux événements culturels pour les personnes handicapées.

L’évaluation a permis de constater que le HC est associé à des résultats économiques positifs dans trois catégories : l’emploi, l’impact en matière de valeur ajoutée (valeur créée par la production de biens et de services) et les recettes gouvernementales. D’après les résultats de l’évaluation, il est raisonnable d’affirmer que le HC a joué un rôle important dans le développement économique du secteur riverain de Toronto ainsi que dans le développement social et culturel du secteur riverain et de Toronto en général.

L’évaluation n’a permis de relever aucun élément probant indiquant que le HC utilise les fonds du PFHC de manière inefficace. Les éléments probants recueillis indiquent que le Secrétariat fédéral de l’IRSRT, qui gère le PFHC, a mis en place des contrôles de vérification de dépenses et des mécanismes de rapports adéquats et que le HC a mis en place les mécanismes nécessaires pour faire un suivi méticuleux de ses dépenses opérationnelles.

Dans l’ensemble, les intervenants voient le PFHC comme un modèle efficient de soutien continu au HC, avec des effets positifs qu’on peut constater par leur capacité croissante de générer des fonds d’autres sources. Le niveau de dépendance du HC envers le financement fédéral pour ses dépenses opérationnelles a diminué depuis 1992, ce qui semble indiquer que d’autres sources de revenus ont couvert une partie des dépenses. Toutefois, la présente étude d’évaluation n’avait pas pour objectif de déterminer si HC pourrait éventuellement se passer du soutien du gouvernement fédéral pour son financement opérationnel.

Les options liées à la gestion du PFHC, si son existence est prolongée, devront être analysées étant donné que le Secrétariat fédéral de l’IRSRT doit être dissous d’ici trois ans et qu’il n’y a pas d’employés (équivalents temps plein – ETP) qui s’occupent exclusivement du PFHC. Par le passé, ce dossier a relevé soit du ministre fédéral responsable de l’Ontario, soit du ministre responsable de la région du Grand Toronto (RGT). Compte tenu du statut sans but lucratif du HC et de son mandat en tant qu’organisme voué aux arts et à la culture, il serait peut-être plus logique que ce programme relève d’un autre ministère.

Recommandations

Recommandation 1 : À l’heure actuelle, le HC est très dépendant du financement fédéral pour ses dépenses de fonctionnement. Il est nécessaire de prendre une décision quant à un niveau et un mécanisme appropriés de financement pour soutenir les frais de fonctionnement à court terme.

Recommandation 2 : Le gouvernement devrait demander au HC de fournir un plan énonçant sa stratégie de viabilité pour les deux ou trois prochaines années, dans le contexte d’un programme de financement renouvelé. Celui-ci devrait inclure un plan d’affaires pour accroître les revenus, les commandites et les dons du secteur privé.

1.0 Introduction 

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation du Programme de financement du Harbourfront Centre (PFHC). L’évaluation a été réalisée pour le Secrétariat fédéral de l’Initiative de revitalisation du secteur riverain de Toronto (l’IRSRT). L’article 13 des modalités du programme et le paragraphe 5.2 de son cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) et de son cadre de vérification fondé sur les risques (CVAR) intégrés précisent qu’une évaluation du PFHC doit être complétée d’ici le printemps 2011. La présente évaluation répond à ces exigences.

La présente évaluation a pour objectif d’apprécier la pertinence et le rendement du PFHC. Ces dimensions sont évaluées au moyen d’une série de questions d’évaluation, regroupées par grands thèmes, conformément à la Directive sur la fonction d’évaluation du gouvernement du Canada.

2.0 Profil du HC et du PFHC 

Le principal objectif du PFHC consiste à fournir un soutien financier pour les coûts opérationnels du Harbourfront Centre (HC). Nous présentons une mise en contexte de l’origine du HC et de son programme de financement ci-dessous.

2.1 HC 

Le HC est né en 1972, lorsque le gouvernement fédéral a acheté environ 100 acres de biens immobiliers du secteur riverain, au bénéfice des résidants de Toronto. Par l’entremise du ministère des Travaux publics, le gouvernement a entrepris de remettre en état et d’aménager les terrains ; il a également commandité des événements artistiques et communautaires pour attirer des gens dans le secteur riverain. Ainsi que l’indique le rapport de la Commission royale sur l’avenir du secteur riverain de Toronto publié en 1989, le gouvernement a créé la Harbourfront Corporation en 1978. À cette époque, quatre objectifs organisationnels ont été fixés : i) mettre en valeur le secteur riverain comme partie intégrante du centre-ville de Toronto; ii) préserver les terrains du secteur riverain de Toronto et les rendre accessibles aux citoyens; iii) mettre en valeur le secteur riverain en tenant compte de son histoire, de ses conditions et de son emplacement; iv) s’efforcer d’atteindre l’autonomie financière grâce à une organisation et une gestion appropriées des terrains[1]. Durant la décennie qui a suivi, la Harbourfront Corporation a supervisé des projets publics, commerciaux et résidentiels importants, dont l’ouverture d’une salle de spectacles de danse, du DuMaurier Theatre Centre (maintenant appelé Enwave Theatre) et de la Power Plant Gallery. Les programmes offerts dans ces installations venaient s’ajouter à d’autres événements établis dans le secteur riverain tels que le Festival international des auteurs et le Milk International Children’s Festival of the Arts.

L’échelle du projet du secteur riverain est devenue un sujet de débat public vers la fin des années 1980. Devant cette controverse, le gouvernement a établi une commission royale d’enquête dirigée par l’ancien maire de Toronto, M. David Crombie. Le gouvernement provincial a également commandé une étude distincte par Duncan Allan. En mars 1990, le rapport de M. Allan a proposé des lignes directrices pour le développement futur du secteur riverain. Par la suite, en avril 1990, le gouvernement fédéral a nommé l’ancien trésorier de l’Ontario, M. Darcy McKeough, pour qu’il prépare sa propre analyse de la question du secteur riverain d’après le rapport provincial. En novembre 1990, M. McKeough a proposé l’établissement d’un organisme de bienfaisance à but non lucratif qui serait seul responsable de la programmation culturelle et récréative ainsi que la cession des biens immobiliers de la Harbourfront Corporation en vue de produire les revenus nécessaires au financement des activités de la programmation. En janvier 1991, le gouvernement fédéral a mis en œuvre les recommandations du rapport McKeough en créant la Harbourfront Corporation menant ses activités sous le nom de Harbourfront Centre (HC), un organisme sans but lucratif constitué en société à charte provinciale, pour fournir la programmation culturelle, récréative et éducative sur le site riverain. Il a également fait de Harbourfront Corporation (1984) une personne morale prorogée sous le nom de Queen’s Quay West Land Corporation (QQWLC), une société d’État, pour gérer et céder le reste des biens immobiliers fédéraux dans le secteur riverain de Toronto[2] et établi la Harbourfront Foundation (HF)[3] pour gérer les fonds générés par la cession des biens immobiliers fédéraux. La HF était chargée d’effectuer les paiements annuels sur les revenus de ces fonds à HC afin de soutenir sa programmation. Lorsque le HC a été formé, en 1991, le gouvernement fédéral fournissait environ 50 % de son revenu total et couvrait pratiquement 100 % de ses dépenses de fonctionnement[4].

Tableau 1
Chronologie du HC
1972 Le gouvernement fédéral achète 100 acres de biens immobiliers du secteur riverain du centre-ville de Toronto
1978 Établissement de la Harbourfront Corporation, une société d’État fédérale
1988 Établissement de la Commission royale sur l’avenir du secteur riverain de Toronto par le gouvernement fédéral, dirigée par David Crombie
1990 Rapports Allan et McKeough
1991 Formation du Harbourfront Centre et de la Harbourfront Foundation

Aujourd’hui, le HC offre une programmation culturelle, artistique, récréative et éducative qui attire quelque 12 millions de visites par an depuis son emplacement de la zone riveraine du centre-ville de Toronto. Sa mission est la suivante :

Soutenir la croissance de nouvelles formes d’expression culturelle, stimuler les échanges au Canada et à l’échelle internationale et offrir un environnement dynamique et accessible au public pour qu’il découvre les merveilles de l’imagination créatrice[5].

[traduction]

Le HC livre sa programmation sur un emplacement de 10 acres qui inclut trois théâtres, une patinoire-étang, un espace vert de galerie, une scène extérieure, des promenades de bois, l’accès à la navigation de plaisance, des centres commerciaux et des terrains de jeux ainsi que le York Quay Centre, qui abrite des studios d’artisans, des lieux d’exposition, des installations polyvalentes et des bureaux administratifs[6].

De plus, la Société de revitalisation du secteur riverain de Toronto (SRSRT), grâce à un financement de 25 millions de dollars de l’IRSRT, est en train de remplacer un terrain de stationnement en surface de 212 places, qui se trouve sur le site riverain, par un stationnement souterrain de 300 places (le garage de stationnement du Canada Square (GSCS), qui sera combiné à l’aménagement d’un nouveau parc urbain faisant face au lac Ontario, connu sous le nom de Canada Square. La planification actuelle prévoit la création future d’un autre square urbain par-dessus le stationnement ainsi que d’un village culturel avec commerces de détail jouxtant le square urbain. Une fois que la construction du GSCS sera terminée, en 2012, le HC conservera la propriété des installations, les exploitera et en percevra les revenus.

À l’heure actuelle, le HC tire de multiples sources les revenus dont il a besoin pour la maintenance du site et la programmation, notamment le financement gouvernemental du fonctionnement et des programmes, les commandites d’entreprises, les dons du public, les revenus de placement par l’entremise de la Harbourfront Corporation, les frais d’inscription et les droits d’entrée, la location d’installations, le stationnement, l’exploitation de la marina et d’autres activités commerciales[7].

2.2 PFHC 

Lorsque le gouvernement fédéral a transféré la responsabilité de la programmation culturelle au HC en 1991, il a continué de fournir un financement de base pour cette programmation ainsi que pour la mise en valeur du site et sa maintenance. L’annexe C donne un historique du soutien fédéral au HC.

Le 23 mai 2006, en vue de tenir un engagement public du premier ministre à maintenir les niveaux de financement actuels du HC pour les cinq années suivantes, le président du Conseil du Trésor (CT) a annoncé 25 millions de dollars en financement pour le HC sur une période de cinq ans se terminant le 31 mars 2011. Ce programme de financement comportait un montant de 4 millions de dollars affecté dans les niveaux de référence d’Infrastructure Canada (INFC) pour 2006-07 ainsi que 21 millions de dollars en nouveau financement de 2006-07 à 2010-11, annoncés dans le budget de 2006.

Les 4 millions de dollars en financement qui ont été versés par INFC au HC en 2006-07 étaient de nature transitoire. INFC a reçu une augmentation de 4 millions de dollars de ses niveaux de référence en 2006-07 pour soutenir cette contribution. La contribution unique a été conçue de manière à ce que le HC demeure opérationnel ainsi que pour diminuer la pression à court terme sur l’organisme en attendant l’approbation d’un financement à long terme et l’accès à celui-ci (c.-à-d. les 21 millions de dollars supplémentaires qui ont ensuite été versés par l’entremise du PFHC). INFC a fourni ce financement au HC parce qu’à cette époque, le ministre d’État à l’Infrastructure et aux Collectivités était également responsable de la QQWLC, qui était par le passé la courroie de transmission pour les paiements au HC mais qui a été dissoute le 31 mars 2006.

L’accord de contribution de 21 millions de dollars avec le HC a été signé le 29 janvier 2007. Il est administré par le Secrétariat fédéral de l’IRSRT, qui relève actuellement du ministère des Finances[8]. Le Secrétariat fédéral de l’IRSRT chargé d’administrer le PFHC compte 12 postes ETP. Les principales responsabilités des employés sont de diriger l’élaboration des politiques et la gestion des programmes pour le compte du gouvernement fédéral en ce qui concerne l’IRSRT. Il n’y a pas d’employés s’occupant exclusivement du PFHC. Ce secrétariat est responsable des affaires courantes et de la coordination de l’IRSRT avec ses partenaires (le gouvernement de l’Ontario et la Ville de Toronto), le SRSRT et les autres intervenants pour l’élaboration, le financement et la mise en œuvre des projets de l’IRSRT. Depuis sa création, le Secrétariat fédéral de l’IRSRT relève du ministre responsable de la RGT ou du ministre responsable de l’Ontario[9]. Le financement fédéral de l’IRSRT devait prendre fin le 31 mars 2011 mais, à l’été 2010, les modalités du programme ont été prolongées jusqu’au 31 mars 2014. L’IRSRT est en train de procéder à la réduction progressive de ses opérations et le Secrétariat fédéral de l’IRSRT doit mettre fin à ses activités au plus tard le 31 mars 2014.

Objectif du programme

Le principal objectif du PFHC est de fournir un soutien financier aux coûts opérationnels du HC jusqu’au 31 mars 2011. Ce soutien aidera le HC à couvrir ses coûts opérationnels fixes et lui facilitera également la tâche d’obtenir du financement auprès d’autres ordres de gouvernement et d’appliquer d’autres stratégies de génération de revenus qui permettront à l’organisme de fournir au public un accès continu à des programmes et des activités culturels, récréatifs et éducatifs dans le secteur riverain de Toronto[10].

Les résultats attendus du PFHC sont les suivants :

L’objectif ultime du PFHC est de permettre au HC de contribuer à la croissance économique et au développement culturel du secteur riverain de Toronto.

Bénéficiaires du programme

Le document intégré de CGRR et de CVAR donne la liste suivante des principales parties intéressées et des bénéficiaires du programme :

3.0 Contexte et conception de l’évaluation 

3.1 Objectifs et portée de l’évaluation 

Le principal objectif de la présente évaluation consiste à déterminer la pertinence et le rendement du PFHC, y compris la conception du programme, l’efficience et l’économie. L’évaluation vise à fournir aux décideurs de l’information probante qui peut être utilisée lors du renouvellement du programme ou pour apporter les modifications dans la conception et la prestation du programme qui peuvent s’avérer nécessaires pour améliorer son efficience et son efficacité. La portée de cette évaluation inclut les activités de programmes du PFHC pour la période de cinq ans allant de l’exercice 2006-07 à l’exercice 2010-11 ainsi que le montant de 4 millions de dollars que le HC a reçu d’INFC en 2006-07 de même que les 21 millions de dollars administrés par le Secrétariat fédéral de l’IRSRT.

3.2 Méthode d’évaluation 

La méthode utilisée pour la présente évaluation a été mise au point par les Services conseils du gouvernement (SCG) en collaboration avec des fonctionnaires du Secrétariat fédéral de l’IRSRT et la Direction de la vérification interne et de l’évaluation (VIÉ) de Finances Canada. La méthode des SCG proposée, y compris certaines des questions d’évaluation, a été par la suite modifiée quelque peu afin d’élargir la portée de l’examen et de rendre les questions d’évaluation plus ciblées. Du travail d’évaluation supplémentaire a été effectué par Ian Martin Ltd. La Direction de la VIÉ a fourni des services de gérance pour l’évaluation et a participé à ses différentes phases, y compris la préparation et la rédaction du rapport final.

La présente section énonce les éléments à évaluer et les questions, les méthodes de collecte de données et d’autres considérations méthodologiques concernant l’évaluation, notamment ses limites.

3.2.1 Éléments et questions d’évaluation 

Éléments Questions d’évaluation
Élément 1 Nécessité du maintien du programme (pertinence)
  • Le HC répond-il aux besoins des Canadiens?
  • Le PFHC continue-t-il à répondre à un besoin démontrable?
Élément 2 Compatibilité avec les priorités du gouvernement fédéral
  • Les objectifs du PFHC correspondent-ils aux priorités du gouvernement fédéral?
Élément 3 Compatibilité avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral
  • Les objectifs du PFHC correspondent-ils aux rôles et aux responsabilités du gouvernement fédéral?
Élément 4 Obtention des résultats attendus (rendement)
  • Le PFHC a-t-il procuré une base stable pour les activités du HC?
  • Le HC a-t-il conçu des stratégies de génération de revenus fructueuses?
  • Le HC a-t-il produit des programmes et des événements culturels, récréatifs et éducatifs novateurs?
  • Le HC est-il accessible au grand public?
  • Le PFHC a-t-il permis au HC de soutenir le développement économique, social et culturel du secteur riverain de Toronto?
  • Le PFHC a-t-il produit des résultats non attendus?
Élément 5 Démonstration de l’efficience et de l’efficacité (rendement)
  • Le HC utilise-t-il les fonds du PFHC de manière efficiente et économique?
  • Existe-t-il des manières plus efficaces ou plus rentables d’atteindre les résultats souhaités?

3.2.2 Méthodes de collecte de données 

Des examens de dossiers et de documents, y compris un examen des données financières et administratives, ainsi que des entrevues avec des personnes clés sont les principaux moyens utilisés pour répondre aux questions d’évaluation et pour tirer des conclusions au sujet de la pertinence et du rendement général du programme.

3.2.2.1 Examen de documents

L’examen de la documentation pertinente a été utilisé pour élaborer le profil du programme et pour réaliser une évaluation de la pertinence et du rendement du programme. Les discussions avec la direction du HC ont permis de relever un volume important d’information pertinente, dont des sondages auprès des visiteurs et des études. De plus, la documentation sur le programme disponible au Secrétariat fédéral de l’IRSRT a permis d’avoir un aperçu de la pertinence du PFHC.

Les catégories de documents suivantes ont été examinées durant l’évaluation :

Documents d’entreprise, de reddition de comptes et de programmes – ils incluent les états financiers, les vérifications et les rapports du HC, les rapports trimestriels, l’accord de contribution et les autres documents connexes;

Autres rapports pertinents – ceux-ci comprennent l’Évaluation de la participation du gouvernement fédéral à l’Initiative de revitalisation du secteur riverain de Toronto réalisée en 2008[13], les rapports de planification du HC, les descriptions et profils de programmes, les bulletins d’information, les analyses d’impact économique et les sondages;

Articles parus dans les médias et communiqués du gouvernement – inclut les articles portant sur les activités et les résultats du HC.

Étant donné que les documents fournissaient une quantité importante d’information concernant un bon nombre des questions auxquelles les évaluateurs prévoyaient au départ répondre au moyen d’un sondage auprès des clients et des utilisateurs du HC, on a décidé de ne pas réaliser de sondage dans le cadre de la présente évaluation. Les résultats d’études antérieures, notamment les sondages auprès des visiteurs menés par EKOS en 2003 et en 2006 pour le compte du HC, ont toutefois été utilisés dans l’évaluation. En plus des rapports d’EKOS, les évaluateurs ont eu accès aux rapports produits à partir des formulaires internes de commentaires des visiteurs recueillis depuis cinq ans par le HC. Les évaluateurs ont utilisé un modèle personnalisé qui organisait et structurait les données extraites durant l’examen des documents afin de faciliter la tâche de réponse aux questions.

3.2.2.2 Entrevues avec des intervenants clés

Un total de 31 entrevues ont été réalisées pour l’évaluation (tableau 2). Les évaluateurs ont interviewé du personnel du HC, du Secrétariat fédéral de l’IRSRT et d’INFC, en plus d’intervenants d’associations communautaires et d’organismes à but non lucratif et culturels qui ont participé à la programmation et aux activités du HC. Les entrevues ont été réalisées en personne ou par téléphone.

Tableau 2 :
Liste des entrevues selon les divers groupes de répondants
Groupe de répondants Entrevues réalisées
Gouvernement fédéral – Secrétariat fédéral de l’IRSRT 4
Gouvernement fédéral – Infrastructure Canada 1
Autres autorités – Ville de Toronto 2
Direction du HC 7
Conseil d’administration du HC 4
Utilisateurs ou clients du HC 10
Entreprises commanditaires du HC 2
Donateurs individuels du HC 1
Total 31

Trois guides d’entrevue ont été utilisés. Un guide comportant 28 questions couvrant tous les éléments à évaluer a été utilisé pour les entrevues avec les « gestionnaires et membres du conseil d’administration », les personnes représentant les organismes gouvernementaux ou le HC. Le deuxième guide comprenait sept questions centrées sur le rendement du HC. Il a été utilisé pour les entrevues avec les « utilisateurs et clients » du HC. Un troisième guide a été utilisé pour les entrevues avec les commanditaires et donateurs du HC. Des entrevues de suivi ont été réalisées avec des répondants choisis, afin de recueillir de l’information supplémentaire pour appuyer les résultats de l’évaluation. On a communiqué avec tous les répondants au préalable afin de fixer un moment approprié pour l’entrevue, et ces derniers ont reçu le guide d’entrevue avant celle-ci. Les notes des entrevues ont été saisies dans une base de données pour analyse ultérieure. Les personnes interviewées ont été informées que leurs réponses individuelles demeureraient confidentielles et que le rapport d’évaluation final présenterait les résultats des entrevues sous forme globale.

3.2.2.3 Examen des données administratives et financières

 Deux grandes catégories de données financières ont été analysées durant l’évaluation : les données des programmes du HC relatives aux activités et aux extrants de l’organisme et les données financières du HC.

Les données sur les activités de programmes et les extrants consistaient en information décrivant le nombre et les types de programmes et d’événements qui ont eu lieu durant la période couverte par l’évaluation. L’information sur les activités de programmes et les extrants recueillie pour les besoins de l’évaluation a permis de répondre aux questions concernant le rendement du programme.

L’information financière du HC a été analysée pour déterminer si l’organisme a encore besoin des fonds du PFHC et la mesure dans laquelle le HC a réussi à générer des revenus en obtenant des fonds d’autres sources.

Les données financières et celles sur les programmes ont aussi été examinées pour déterminer dans quelle mesure le HC s’acquitte de ses obligations en matière de rapports, telles qu’elles sont décrites dans l’accord de contribution. Cette information incluait un examen des rapports d’activité trimestriels du HC et ses états financiers annuels vérifiés.

3.3 Limites 

Voici quelques-unes des limites de la méthode utilisée, qu’il importe de connaître :

Bien que la méthode d’évaluation comporte des limites, les évaluateurs ont tenté d’accroître la fiabilité et la validité de celle-ci en utilisant de multiples sources de données dans la mesure du possible.

4.0 Résultats 

4.1 Élément 1 : Nécessité du maintien du programme (pertinence) 

Pour évaluer la pertinence du PFHC, nous avons posé les questions d’évaluation suivantes :

La première question touche la pertinence du programme au niveau du HC lui-même et évalue la mesure dans laquelle il continue de répondre aux besoins des Canadiens. La deuxième question concerne la pertinence du PFHC et le besoin continu d’un soutien financier du gouvernement fédéral pour le fonctionnement du HC. Cette dernière question est indissociablement liée à la réalisation du résultat attendu du PFHC consistant à fournir une base stable pour les activités du HC, qui sera traitée à la section 4.4.1. La présente section met l’accent sur la pertinence du HC tandis que la question de savoir si le PFHC continue de répondre à un besoin démontrable est traitée à la section 4.4.1.

La mission du HC est la suivante :

Soutenir la croissance de nouvelles formes d’expression culturelle, stimuler les échanges au Canada et à l’échelle internationale et offrir un environnement dynamique et accessible au public pour qu’il découvre les merveilles de l’imagination créatrice.

[traduction]

Le HC et sa programmation peuvent être considérés comme étant pertinents si les notions de base exprimées dans cet énoncé de mission ainsi que les programmes et les événements réellement produits par l’organisme correspondent à des choses que les Canadiens estiment importantes. D’après les résultats d’un rapport intitulé Harbourfront Centre: A Research Survey of its Visitors and Prospective Visitors (2004), il semble que la mission, les valeurs et les programmations du HC correspondent de très près à ce que veulent les Canadiens. Le rapport contient les observations suivantes en fonction des résultats du sondage que comportait cette étude (chapitre 9, Key Attitudes Toward Harbourfront Centre) :

[traduction]

Les résultats des entrevues menées pour la présente évaluation confirment que le HC demeure pertinent pour les Canadiens et la communauté artistique. Les personnes interviewées ont été unanimes : selon elles, le HC propose une programmation et des activités pertinentes qui reflètent les intérêts des Canadiens.

Tel qu’indiqué aux sections 4.4.2 et 4.4.4 du présent document, il semble que les programmes et les événements conçus et/ou organisés par le HC sont à la fois accessibles et très novateurs au point de vue culturel, récréatif et éducatif. De plus, la section 4.4.5 présente certains éléments probants permettant de croire que le HC a joué, et continue à jouer, un rôle important dans le développement économique, social et culturel du secteur riverain de Toronto. L’information recueillie indique que la programmation du HC s’adresse à un large éventail de Canadiens et d’étrangers en visite et que sa nature variée et novatrice répond aux besoins de ceux qui recherchent une expression culturelle pertinente, des expériences artistiques intéressantes et de nouvelles possibilités de loisirs.

Le HC répond également aux besoins des Canadiens de manière continue. La section 4.4.4 décrit les processus que le HC a mis en place pour s’assurer que ce qu’il offre reflète les besoins et les désirs du grand public et de la communauté artistique. A Strategic Access Plan for Linguistic, Cultural and Racial Diversity (un plan d’accès stratégique pour la diversité linguistique, culturelle et ethnique) est le principal outil utilisé par l’organisme pour s’assurer qu’il demeure dans son ensemble pertinent, accessible et fidèle aux besoins et aux désirs des Canadiens.

Prises ensemble, ces sources d’information probante démontrent que l’organisme est pertinent pour les Canadiens.

4.2 Élément 2 : Compatibilité avec les priorités du gouvernement fédéral 

Afin de déterminer si le PFHC est compatible avec les priorités du gouvernement fédéral, la question d’évaluation suivante a été posée :

L’évaluation a permis de conclure que le principal objectif du PFHC, qui est fournir du financement opérationnel au HC ainsi qu’à ses activités, coïncide avec les priorités du gouvernement fédéral sous un certain nombre d’aspects. Premièrement, l’objectif sous-jacent du HC, qui est de contribuer au développement économique du secteur riverain de Toronto, correspond à la grande importance que le gouvernement du Canada accorde au développement économique depuis plusieurs années. Les discours du Trône de 2008[15], 2009[16] et 2010[17] énoncent tous clairement les priorités du gouvernement fédéral, qui sont centrées sur la stimulation de l’économie en réponse aux difficultés financières mondiales et intérieures. Le Plan d’action économique du Canada[18] est un bon exemple de mesures fédérales destinées à stimuler l’économie. Au nombre des enjeux qui font partie des priorités actuelles du gouvernement en ce domaine, mentionnons la création d’emplois et la protection des emplois existants, les occasions à saisir au point de vue économique et la croissance et le développement de l’infrastructure. Le HC soutient ces priorités grâce à des emplois directs et indirects ainsi que de la vente de biens et de services associés à l’exploitation du site et de ses immobilisations. Les répercussions de ce soutien sont analysées plus en détail à la section 4.4.5.

En plus de la correspondance entre les priorités économiques du gouvernement fédéral et les dépenses engagées par HC sur le site ou en immobilisations, ainsi que des retombées qui y sont associées, l’orientation principale du HC en tant qu’organisme artistique et culturel coïncide avec bon nombre des politiques et des programmes qui sont soutenus par le gouvernement fédéral. Par exemple, des éléments de l’offre du HC tels que la radiodiffusion et les médias numériques, le film et la vidéo, la musique, les festivals, les arts de la scène et les espaces culturels, correspondent à de nombreux programmes qui sont soutenus par le gouvernement fédéral par l’entremise de nombreux mécanismes de financement et programmes, principalement par l’entremise du ministère du Patrimoine canadien (PC). Le HC joue un rôle important pour soutenir les arts et la culture. L’organisme peut donc être vu comme correspondant bien au financement et aux programmes du gouvernement fédéral en ce domaine.

Compte tenu de la capacité du HC de contribuer à l’économie locale, de fournir une plateforme stable pour une mise en valeur plus poussée du secteur riverain et de fournir une expression culturelle pertinente, des expériences artistiques intéressantes et des possibilités de loisir novatrices, il est raisonnable de conclure que les objectifs du PFHC concordent avec les priorités du gouvernement fédéral dans le contexte du développement du secteur riverain.

4.3 Élément 3 : Compatibilité avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral

Compte tenu du fait que le HC est un organisme culturel et artistique situé dans le secteur riverain de Toronto, cet élément est analysé en fonction des rôles et des responsabilités du gouvernement fédéral en ce qui trait à la mise en valeur du secteur riverain ainsi que des arts et de la culture.

Le gouvernement du Canada a des antécédents bien établis en matière de soutien aux projets de mise en valeur des zones riveraines dans tout le pays. Voici quelques exemples dignes de mention :

Plus récemment, le gouvernement fédéral, dans le cadre du Plan d’action économique et du Fonds de stimulation de l’infrastructure (4 milliards de dollars), a joué un rôle majeur dans le soutien de nombreux projets de développement de l’infrastructure, tant nouveaux qu’existants, y compris de réaménagement de secteurs riverains.

Voici des exemples de participations récentes du gouvernement fédéral à des projets de mise en valeur de secteurs riverains :

Le gouvernement fédéral joue aussi un rôle actif dans la promotion des arts et de la culture au Canada, par exemple par l’entremise de PC, dont le soutien à la programmation artistique et aux institutions est fourni par l’entremise d’une série d’initiatives qui incluent :

Le soutien fédéral des institutions culturelles se manifeste aussi par l’entremise de sociétés d’État telles que le Centre national des Arts à Ottawa ainsi que par le soutien à des organismes tels que le programme du Groupe fiduciaire des édifices des Pères de la Confédération, qui verse une aide financière continue pour les activités et les programmes à un bénéficiaire désigné, le Centre des arts de la Confédération de Charlottetown. Il est toutefois important de noter que, bien que ces programmes puissent inclure une composante opérationnelle dans le cadre de leur régime de financement, ils diffèrent du PFHC, pour lequel la portée du financement englobe exclusivement l’exploitation d’une entité à but non lucratif.

La majorité des personnes interviewées, y compris celles n’étant pas affiliées au gouvernement du Canada, ne voyaient aucune incompatibilité entre la participation du gouvernement fédéral à ce programme et ses rôles et responsabilités en général. Ces répondants ont souligné l’importance du HC pour l’économie et la culture torontoises. Ils ont décrit le PFHC et la participation du gouvernement fédéral à ce programme comme l’un des facteurs les plus importants pour ce qui est de permettre au HC d’obtenir du financement auprès d’autres ordres de gouvernements ou de commanditaires et donateurs privés. Par conséquent, le PFHC est perçu comme faisant partie de la contribution du gouvernement fédéral au développement économique et culturel de Toronto.

Lorsqu’on prend en considération tous ces facteurs (précédents historiques, soutien actuel du gouvernement du Canada aux projets de revitalisation de secteurs riverains et cohérence avec ce qui se fait ailleurs), le soutien du gouvernement fédéral au développement du secteur riverain de Toronto, auquel le PFHC est lié, peut être considéré comme étant bien aligné sur les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral. De même, le PFHC peut aussi être considéré comme étant aligné sur le soutien continu du gouvernement fédéral au secteur des arts et de la culture. Il est tout de même important de se demander si le soutien fédéral doit se poursuivre indéfiniment. Si l’on se fie aux autres exemples cités dans l’évaluation, il n’est pas clair que cette approche est courante pour le gouvernement fédéral. L’évaluation n’a pas non plus permis de trouver d’autres cas dans lesquels le gouvernement fédéral soutient de matière exclusive les dépenses de fonctionnement d’un organisme sans but lucratif.

4.4 Élément 4 : Obtention des résultats attendus (rendement) 

4.4.1 Le PFHC a-t-il procuré une base stable pour les activités du HC? 

Dans la présente section, la contribution fédérale aux dépenses de fonctionnement fixes du HC est évaluée, ainsi que l’effet qu’elle a eu sur la stabilité des bases opérationnelles du HC telles qu’elles ont été évaluées. Notre analyse visant à déterminer si le PFHC a contribué à la capacité du HC d’obtenir du financement auprès d’autres sources apparaît à la section 4.4.3.

Ainsi que nous l’avons déjà relevé, selon le document intégré de CGRR et de CVAR du PFHC, le principal objectif du Programme de financement du HC « consiste à fournir à HC des fonds opérationnels pour l’aider à poursuivre ses activités jusqu’au 31 mars 2011. Cette aide financière permettra à HC de couvrir ses coûts opérationnels fixes, d’obtenir plus facilement un appui financier de la part d’autres ordres de gouvernement et d’explorer d’autres stratégies génératrices de recettes en vue d’offrir au public un accès continu aux activités et programmes culturels, récréatifs et éducatifs offerts dans le secteur riverain de Toronto. »[24]

Afin de visualiser le rôle que le financement du PFHC a joué quant à la capacité du HC à mener ses activités courantes (et donc de livrer sa programmation), il est intéressant d’analyser les revenus annuels du HC, ses dépenses et les niveaux de financement fédéral au fil du temps. À cette fin, les revenus totaux, le financement fédéral total et le total des dépenses opérationnelles sont suivis sur une base annuelle, de 1992 jusqu’à aujourd’hui (étant donné que les totaux des revenus et des dépenses ne sont pas encore disponibles pour 2010 et 2011, ces quantités sont maintenues aux niveaux de 2009 pour les besoins de la présente analyse). Les dépenses opérationnelles sont placées dans les catégories suivantes : marketing, aménagements fixes, gestion et finances, indemnités de départ et amortissement des immobilisations. Les résultats sont présentés à la figure 1.

Les tendances temporelles des revenus et des dépenses du HC peuvent être observées à partir du pourcentage du revenu total du HC provenant de sources fédérales, du pourcentage des dépenses de fonctionnement totales couvertes par des sources fédérales et du total des frais de fonctionnement en pourcentage du revenu total, qui sont représentées de manière annuelle de 1992 à aujourd’hui, se trouvent à la figure 2. Les données utilisées pour produire les figures 1 et 2 se trouvent à l’annexe A.

Figure 1. Revenu total du HC, total du financement fédéral et total des dépenses de fonctionnement

Figure 2. Pourcentage du revenu total du HC et des frais de fonctionnemnt fourni par le financement fédéral et total des frais de fonctionnement en pourcentage de revenu total

Les figures 1 et 2 révèlent des tendances intéressantes. Les revenus totaux du HC ont augmenté de manière importante depuis 1992. Ils ont presque doublé, passant de près de 16 millions de dollars en 1992 à environ 30 millions de dollars en 2009. Les dépenses de fonctionnement ont également augmenté, passant d’environ 9 millions de dollars en 1992 à environ 16 millions de dollars en 2009. Toutefois, les dépenses de fonctionnement sont demeurées relativement stables en pourcentage des revenus totaux, soit entre 45 % et 58 %. Le financement fédéral total pour cette période a commencé par décliner entre 1992 et 2001 pour demeurer plus ou moins stable de 2002 jusqu’à aujourd’hui (légère augmentation). Le pourcentage des revenus totaux du HC provenant du gouvernement a décliné de manière importante entre 1992 et 2000 et est demeuré relativement stable par la suite. De même, le pourcentage du revenu opérationnel total du HC tiré de sources fédérales a connu une chute marquée entre 1992 et 2001 puis a augmenté légèrement pour demeurer stable depuis 2002. (Ceci présume que tout le financement fédéral a été affecté aux dépenses de fonctionnement – voir l’analyse ci-dessous.)

Pour interpréter ces tendances, il faut tout d’abord observer qu’entre 2001 (à peu près) et aujourd’hui, toutes les données clés présentées aux figures 1 et 2 demeurent relativement stables à l’exception du revenu total et du total des dépenses de fonctionnement. La corrélation positive entre le revenu total croissant et les dépenses de fonctionnement croissantes est telle qu’on pouvait s’y attendre : à mesure que la programmation s’est élargie et que le HC s’est engagé dans un nombre croissant d’activités, le revenu total s’est accru, et cela a coûté à l’organisme davantage en frais opérationnels (personnel, ressources, installations, etc.). L’observation la plus importante, toutefois, est que le revenu total du HC a augmenté constamment entre 1992 et aujourd’hui. Ces données indiquent que le HC est de plus en plus capable de générer des revenus. Si nous présumons pour un instant que les tendances présentées aux figures 1 et 2 se maintiennent dans l’avenir et que les revenus continuent d’augmenter, il s’ensuivrait que le financement fédéral jouerait un rôle sans cesse moindre dans le portefeuille global de revenus et de dépenses du HC. D’après ces données, on pourrait faire l’hypothèse raisonnable que la maturité du HC et sa capacité croissante de recueillir des fonds impliquent qu’avec le temps, l’organisme aura la capacité de diminuer progressivement sa dépendance envers le financement fédéral de ses activités. Néanmoins, cette hypothèse peut ne pas refléter entièrement le contexte d’exploitation du HC. Les entrevues avec le personnel de l’organisme laissent croire qu’il est perçu comme étant limité quant aux sources vers lesquelles il peut se tourner pour financer ses coûts opérationnels.

À l’heure actuelle, les fonds opérationnels du HC proviennent de trois sources : le PFHC, la Ville de Toronto et le revenu tiré de ses activités d’entreprise. La Ville verse au HC 750 000 $ par an en financement opérationnel. Ces fonds sont censés servir à la même chose que ceux du PFHC, soit payer l’éclairage, le chauffage et les autres nécessités opérationnelles. Ces fonds de subvention ont commencé à être versés en 2007 et se termineront en 2017. La deuxième source de financement municipal est le financement de « maintien en bon état », destiné à fournir des ressources en capital supplémentaires pour la réparation et le renouvellement de l’infrastructure. Ce financement est de 3 millions de dollars pour la période 2007-17. La troisième grande source de financement opérationnel du HC est formée par les activités d’entreprise de l’organisme. Celles-ci incluent les installations de stationnement[25], les deux marinas que le HC exploite et toutes les autres entreprises et activités du HC. De plus, le HC a reçu des apports de liquidités de la HF pour couvrir les frais de fonctionnement. Ces liquidités sont versées par la fondation pour pallier les manques à gagner qui ont résulté de l’interruption des revenus des installations de stationnement du YQ4 sis au 200 Queen’s Quay Ouest.

Le personnel de HC, les entreprises commanditaires et les donateurs interviewés se sont dits d’avis que le HC ne peut pas se tourner vers des commanditaires de programmes ou d’événements pour obtenir les ressources nécessaires afin de couvrir ses frais généraux et de fonctionnement. Les commanditaires qui ont participé aux entrevues ont déclaré qu’un financement opérationnel de base est nécessaire pour qu’ils maintiennent leur appui. L’information recueillie lors des entrevues indique que du financement propre à certains projets pourrait venir avec des allocations prédéfinies pour l’administration ou les frais généraux. Toutefois, cela ne constitue pas une somme appréciable comparativement au coût total de l’organisation d’un programme ou d’un événement. Pour les entreprises qui cherchent à donner de la visibilité à leur marque ainsi que pour les particuliers qui souhaitent soutenir certains types précis d’expression culturelle ou d’événement, le versement d’un financement opérationnel n’est pas considéré comme une perspective attirante. Donc, lorsque nous analysons la croissance des revenus du HC au fil du temps, et lorsque nous observons que l’organisme semble être de plus en plus capable de recueillir des fonds, il importe de savoir que cette croissance est en bonne partie liée à des événements en particulier. Ces sommes sont réservées à ces programmes précis et la mesure dans lesquelles elles peuvent contribuer à couvrir les frais de fonctionnement est limitée. Ce genre de financement n’est pas conçu pour soutenir la maintenance de l’infrastructure du HC. Les répondants ont laissé entendre que la capacité du HC à obtenir du financement propre à certains événements repose sur le financement opérationnel qu’il reçoit du gouvernement fédéral et de la Ville de Toronto. Sans ce financement opérationnel, le HC pourrait ne pas être en mesure de maintenir l’infrastructure dont il a besoin pour attirer du soutien de programmes de la part de commanditaires ou de donateurs ainsi que d’autres sources.

Il est difficile de dire avec certitude ce qui se passerait si le HC était aux prises avec des manques à gagner croissants pour son financement opérationnel. D’un côté, il est clair que l’organisme fait des progrès pour ce qui est de trouver des ressources et connaît dans l’ensemble un succès croissant. D’un autre côté, ainsi qu’il a été dit plus haut, une bonne partie de ce succès est lié aux ressources de programmes et non aux ressources opérationnelles. Une partie de cette réalité est également liée au mandat du HC, qui doit offrir environ 70 % de sa programmation gratuitement. Si des manques à gagner touchant l’aspect opérationnel devaient se produire dans l’avenir, il est vraisemblable que le HC serait forcé à court terme de réduire sa programmation et son offre au public ou encore de revoir sa stratégie de récupération des coûts. À la prochaine section, nous examinerons de plus près la capacité du HC à obtenir du financement opérationnel supplémentaire.

Pour conclure, on peut dire que des éléments démontrent que le PFHC a contribué de manière importante à la stabilité opérationnelle du HC et que le soutien financier des coûts opérationnels a permis à l’organisme de connaître un succès croissant dans le domaine de la programmation. Actuellement, le PFHC couvre environ un tiers des dépenses de fonctionnement du HC. Le reste du financement opérationnel provient de la Ville de Toronto, de la HF et des activités d’entreprise du HC, en particulier les revenus de stationnement. À l’heure actuelle, le PFHC est manifestement une source importante de financement opérationnel pour l’organisme. La réduction ou le retrait de ces ressources pourrait l’affecter à court terme. Il est difficile de prédire si le HC serait éventuellement capable d’atténuer les effets d’une telle diminution de ses ressources sans une analyse plus approfondie, qui ne fait pas partie de la portée de la présente étude.

Recommandation 1 : À l’heure actuelle, HC est très dépendant du financement fédéral pour ses dépenses de fonctionnement. Il est nécessaire de prendre une décision quant à un niveau et un mécanisme appropriés de financement pour soutenir les frais de fonctionnement à court terme.

4.4.2 Le HC a-t-il conçu des stratégies de génération de revenus fructueuses?

Ainsi qu’il est indiqué dans le document intégré de CGRR et de CVAR du PFHC, l’un des objectifs secondaires du PFHC consiste à faciliter pour la direction la tâche « d’obtenir plus facilement un appui financier de la part d’autres ordres de gouvernement et d’explorer d’autres stratégies génératrices de recettes en vue d’offrir au public un accès continu aux activités et programmes culturels, récréatifs et éducatifs offerts dans le secteur riverain de Toronto. » On espérait que cette démarche « assureront la viabilité financière de HC et l’aideront à promouvoir le développement socioéconomique et culturel du secteur riverain de Toronto. »[26]

Pour évaluer le degré de succès du programme dans la réalisation de cet objectif, nous analysons tout d’abord les sources de revenu du HC autres que le PFHC. Ces sources incluent :

Tableau 3 :
Sources de revenu du HC autres que le PFHC
Source de revenu en 2009
(Pourcentage du revenu non tiré
du PFHC[27])
Description
Commandites d’entreprises (14,55 %) Montants liés à la programmation qui proviennent d’entreprises commanditaires à la recherche d’occasions de visibilité de marque, de marketing et de promotion de produit. Les dons individuels sont inclus dans cette catégorie.
Droits d’admission et d’inscription (12,69 %) Événements pour lesquels le HC vend des billets et exige des droits d’admission. Les droits d’inscription incluent ceux des camps d’été. Les camps sont un poste important des revenus du HC.
Subventions gouvernementales à la programmation (12,69 %) Subventions à caractère non opérationnel provenant, par exemple, du Toronto Arts Council, du Conseil des arts de l’Ontario, de la Fondation Trillium de l’Ontario, du ministère des ressources naturelles et de celui de l’Agriculture.
Stationnement, concessions et autres revenus (22,70 %) Les revenus tirés du stationnement, des concessions (ventes d’aliments et de boissons), de l’école de voile et de l’exploitation de deux marinas. Cette catégorie représente une partie importante des revenus du HC, en particulier ceux tirés du stationnement.
Locations d’installations (5,30 %) Revenu tiré de la location d’installations du HC à des tiers. Il s’agit d’une source de revenu relativement petite, notamment parce que le HC utilise ses installations la majeure partie du temps.
Dons en nature (11,59 %) Ce sont des biens ou des services donnés gratuitement au HC par des tiers; Ceux-ci incluent la publicité publiée gratuitement par les journaux locaux et les billets d’avion remis sans frais aux artistes par des lignes aériennes. Ce flux de revenus est très important pour le HC.
Financement d’exploitation de la Ville de Toronto (5,54 %) Sommes destinées à l’exploitation consistant en 750 000 $ par an de 2007 à 2017 et en 3 millions de dollars échelonnés sur la même période pour des projets de maintien en état des lieux.
Harbourfront Foundation (7,91 %) La Harbourfront Foundation a été créée par le gouvernement fédéral et sa seule mission consiste à détenir des fonds et à les verser au HC. Un conseil d’administration de 17 membres prend les décisions relatives aux sommes à verser au HC. Il existe des affectations déterminées et des fonds non affectés. En général, seul l’intérêt sur le capital peut être utilisé par le HC.
Amortissement des apports reportés (7,04 %) Projets d’immobilisations qui fournissent des apports d’une durée excédant un exercice. Les apports sont reportés selon l’amortissement de l’actif.
Subventions fédérales liées au stationnement (0,00 %) Subventions à durée limitée qui ont été versées par le gouvernement fédéral, soit par l’entremise de revenus du garage de stationnement du YQ4 sis au 200 Queen’s Quay Ouest ou, comme c’était le cas en 2004-05 et 2005-06, pour compenser la perte des revenus associés au YQ4.

Pour visualiser comment ces sources de revenus ont variées au fil du temps, en particulier de 1992 à 2009, les montants des revenus annuels de chaque source sont représentés graphiquement selon une série temporelle aux figures 3a et 3b. De même, pour avoir une idée de l’évolution du total de toutes les sources de revenus autres que le PFHC au fil du temps, le total des revenus non tirés du PFHC est représenté sous forme de série temporelle à la figure 4.

Figure 3a-Revenus du HC ne provenant pas du PHC sources individuelles

Figure 3b-Revenus du HC ne provenant pas du PHC sources individuelles

Figure 4 Revenus du HC ne provenant pas du PFHC-total

Les figures 3 et 4 révèlent plusieurs tendances importantes. Premièrement, bien que la variabilité de plusieurs des sources de revenus soit grande, aucune d’entre elles n’affiche de tendance claire à la diminution au fil du temps (figures 3a et 3b). (Les subventions fédérales par l’entremise du revenu de stationnement du YQ4 et la somme de 1,4 million de dollars qui a été versée à HC à titre de soutien aux coûts opérationnels, soit 700 000 $ pour les exercices 2004-05 et 2005-06 respectivement, sont une exception, parce qu’ils s’agissait de subventions limitées dans le temps.) Deuxièmement, les revenus tirés d’un certain nombre de sources semblent croître avec le temps. On peut mentionner le stationnement, les concessions et autres revenus, les dons en nature, les subventions gouvernementales liées à la programmation, l’amortissement des apports reportés, les commandites d’entreprises; on note aussi une légère augmentation des locations d’installations. En particulier, les revenus de stationnement, de concessions et d’autres sources ont fortement augmenté depuis 1999. Troisièmement, il est clair à la lecture de la figure 4 que le total des revenus ne provenant pas du PFHC augmente constamment depuis 1992. Le revenu total est passé d’environ 8 millions de dollars en 1992 à un peu plus de 25 millions de dollars en 2009.

Ces observations démontrent que le HC a réussi à mettre en place des stratégies efficaces de génération de revenus depuis 19 ans. Aucune source de revenu hors PFHC n’a disparu depuis 10 ans et, ainsi que nous l’avons dit ci-dessus, plusieurs flux de revenus montrent des signes d’augmentation régulière. Toutefois, il est important de se demander s’il est raisonnable de s’attendre à ce que ces sources de revenus continuent d’augmenter pendant de nombreuses années à venir. Les données quantitatives montrent clairement une tendance à la hausse pour les revenus non tirés du PFHC. Toutefois, les gestionnaires du HC ont affirmé en entrevue qu’ils croient qu’une bonne partie des flux de revenus disponibles ont été presque entièrement exploités. Lorsqu’on leur demandait s’ils prévoyaient une croissance pour un flux de revenus en particulier, un domaine qui a été systématiquement mentionné est celui du stationnement. Le garage de stationnement du Canada Square (GSCS) est actuellement en construction et devrait fournir au HC environ 1.7 million de revenu net annuel lorsqu’il sera complété. HC essaye d’obtenir accès à une autre installation de stationnement sise au 200 Queen’s Quay Ouest (le YQ4) – une installation que HC gérait de 1996 jusqu'à 2004 et qui est en ce moment posséder par Travaux publics et Service gouvernementaux Canada (TPSGC).  Si cela survient, le HC aura accès à une source stable de financement supplémentaire en revenu annuel.

La question centrale pour les besoins de cette analyse est de savoir si le succès qu’a connu le HC dans l’établissement et la croissance de ses divers flux de revenus, et le succès qu’il prévoit connaître en ce domaine dans l’avenir, pourrait éventuellement suffire à rendre l’organisme financièrement autonome. À la section 4.4.1, nous avons mentionné qu’il y a une distinction à faire entre les fonds qui sont recueillis et utilisés pour la programmation et ceux qui peuvent être utilisés pour couvrir les dépenses de fonctionnement. De plus, le PFHC fournit au HC environ le tiers de l’argent dont il a besoin pour mener ses opérations; le reste provient de la Ville de Toronto, de la HF et des activités d’entreprise. Pour que le HC soit autonome et maintienne son niveau actuel de programmation dans un scénario d’où le financement fédéral est absent, il devrait trouver plus de 5 millions de dollars par an en financement opérationnel, en supposant que le financement municipal demeure stable. (Or, cela pourrait ne pas être le cas si le financement fédéral est absent – voir l’analyse ci-dessous.) Pour déterminer si un tel scénario est possible, il faut procéder à une analyse du potentiel inexploité d’activités générant un revenu, existantes ou nouvelles, qui pourraient être entreprises par le HC, en excluant les revenus liés à des programmes, car il a été démontré que le financement de programme est limité dans l’utilisation qu’on peut en faire pour soutenir les opérations. Si les sommes qui pourraient être recueillies par le HC en concevant et mettant en œuvre d’autres stratégies visant à produire un revenu sont égales ou supérieures au manque à gagner entraîné par le retrait du financement fédéral, le HC pourrait bien devenir financièrement autonome. Par contre, si le potentiel de l’organisme de percevoir des revenus d’entreprise supplémentaires est limité, comme l’ont déclaré les gestionnaires du HC, le retrait du financement fédéral signifierait que le HC serait contraint de réduire la programmation qu’il offre au public ou de revoir sa stratégie de recouvrement des coûts.

La dernière considération à traiter dans la présente section est une évaluation du rôle que la présence du financement fédéral joue dans la capacité du HC d’obtenir des fonds supplémentaires. Selon les données recueillies lors des entrevues avec les représentants des entreprises commanditaires, il existe une perception claire que le HC est une création du gouvernement fédéral. Les personnes interviewées ont dit clairement que leur volonté de continuer à soutenir le HC est liée à la présence d’un financement opérationnel issu du gouvernement fédéral. Dans le cas de la Ville de Toronto, les gestionnaires ont porté le financement opérationnel de 10 ans devant le conseil municipal à la suite de la décision concernant le financement fédéral était annoncée en 2006. Les données tirées des entrevues permettent de croire que la présence du financement fédéral, et du gouvernement fédéral à la table en général, joue un rôle important dans la capacité du HC d’obtenir du financement de commanditaires et de l’administration municipale de Toronto. Les entrevues avec les commanditaires indiquent également que si le financement fédéral était réduit ou supprimé, cela aurait un effet négatif sur certaines des plus importantes sources de financement du HC.

Or, le HC continue de compter sur le financement fédéral pour couvrir les dépenses de fonctionnement ou payer les coûts opérationnels. Sa dépendance envers le financement fédéral est moindre en 2009 qu’en 1992, car les revenus tirés d’autres sources, y compris les dons, les commandites d’entreprises, le stationnement, les concessions, les droits d’admission aux événements et les droits d’inscription ont augmenté. Bien qu’il y ait eu des fluctuations d’une année à l’autre, la tendance a été vers des totaux annuels plus élevés. En 2009, 25 millions de dollars de revenus sont tirés de sources autres que le financement fédéral, comparativement à 8 millions de dollars en 1992. On peut également s’attendre à ce que les revenus du stationnement augmentent dans l’avenir, lorsque la construction du GSCS sera terminée, en 2012. Lorsque ce sera fait, le HC conservera l’installation et l’exploitera, ce qui devrait produire approximativement $1.7 million de revenu annuel.

Recommandation 2 : Le gouvernement devrait demander au HC de fournir un plan énonçant sa stratégie de durabilité pour les deux ou trois prochaines années, dans le contexte d’un programme de financement renouvelé. Celui-ci devrait inclure un plan d’affaires pour accroître les revenus, les commandites et les dons du secteur privé.

4.4.3 Le HC a-t-il produit des programmes et des événements culturels, récréatifs et éducatifs novateurs?

Le tableau suivant, basé sur la programmation du HC pour 2009-10 selon le site Web de l’organisme, donne un aperçu du nombre d’événements organisés par le HC dans diverses catégories.

Tableau 4 :
Catégories et nombre d’événements organisés par le HC en 2009-10
Catégorie d’événement Nombre d’événements (2009-10)
Théâtre 15
Musique 30
Danse 39
Arts visuels et métiers d’art 36
Expositions d’arts visuels 16
Littérature 17
Cinéma 6
Festivals 39

Certains de ces événements ont été tenus dans le cadre de festivals majeurs tels que le World Routes Festival, le Festival international des auteurs et les festivals de fin de semaine Harbour KIDS. Le tableau 4 décrit l’étendue de la programmation offerte par le HC en 2009-10.

Cette information indique que le HC a produit et soutenu un très large éventail de programmes et d’événements culturels, récréatifs et éducatifs. Bon nombre de ces événements ont été novateurs et uniques, en particulier en théâtre et en danse. Toute la série des possibilités culturelles ont été représentées, y compris de la programmation dont l’origine et le contenu étaient nord-américains, européens, asiatiques et africains. De même, le HC a offert un éventail tout aussi large de possibilités éducatives, en particulier pour les enfants. Si l’on définit ce qui est éducatif comme étant une expression artistique unique et stimulante, on pourrait alors prétendre que la majorité des programmes offerts par le HC pourraient être considérés comme éducatifs à certains égards. Pour ce qui est des loisirs, les possibilités incluent le patin sur glace, de larges promenades de bois pour la marche le long du lac, des espaces verts et des parcs pour les activités d’extérieur ainsi que toute une série d’options de navigation de plaisance. Les personnes interviewées ont toutes déclaré que l’offre du HC est de haute qualité, novatrice et unique.

À la section 4.4.4, nous avons analysé si le HC et ses installations sont physiquement accessibles, y compris pour les personnes handicapées. Dans la présente section, nous évaluons l’accessibilité culturelle, car on s’attend à ce que le HC fournisse des programmes et des événements culturels, récréatifs et éducatifs novateurs. Par conséquent, nous analysons si sa programmation reflète un éventail approprié au point de vue linguistique, culturel et ethnique.

Le HC a fait beaucoup d’efforts pour rendre ses installations et sa programmation accessibles au point de vue linguistique, culturel et ethnique. En 1992, le HC a élaboré et mis en œuvre un plan entitulé A Strategic Access Plan for Ensuring Linguistic, Cultural and Racial Diversity (un plan stratégique pour assurer l’accès par les groupes linguistiques, culturels et ethniques)[28]. Ensuite, en 2004, le HC a décidé de réévaluer son rendement en ce domaine en retenant les services d’Enidlee Consultants afin que la firme prépare un bulletin de rendement sur la mise en œuvre du plan original et formule un nouveau plan stratégique pour maximiser ce genre d’accès. Le document présentant le bulletin de rendement était intitulé Promises and Possibilities Report Card on “Opening Up” Harbourfront Centre’s Access Plan for Linguistic, Cultural and Racial Diversity[29]. Le bulletin de rendement contenu dans ce document a mené à un nouveau plan stratégique, Strategic Access Plan for Linguistic, Cultural and Racial Diversity, en 2004[30]. Le nouveau plan contient un résumé des réalisations du HC et de ses difficultés pendant les 12 années précédentes en matière d’accès culturel et énonce les éléments du nouveau plan stratégique, y compris la manière de favoriser une programmation riche et diversifiée au plan culturel et les démarches pour améliorer la communication, tirer parti des ressources humaines et surmonter les obstacles organisationnels existants en ce domaine. Ces activités montrent que le HC prend la diversité linguistique, culturelle et ethnique au sérieux. Les activités de HC en ce domaine sont également à jour et A Strategic Access Plan for Linguistic, Cultural and Racial Diversity  (un plan d’accès stratégique pour la diversité linguistique, culturelle et ethnique) couvre la période 2006-09. Mentionnons en dernier lieu que le HC possède un comité directeur pour superviser les questions relatives à la diversité linguistique, culturelle et ethnique.

La diversité des personnes qui visitent le site du HC se reflète également dans les recherches sur les visiteurs. Le sondage réalisé par EKOS en 2004 auprès des visiteurs comporte les observations clés suivantes, qui reflètent la diversité des visiteurs[31] :

[traduction]

Toutes les personnes interviewées pour l’évaluation ont indiqué que HC est un organisme renommé dans le monde des arts et de la culture et que, grâce à sa réputation nationale et internationale, il a été en mesure d’attirer des artistes et des expositions nationaux et internationaux à la fine pointe. Par exemple, les personnes interviewées ont décrit le HC comme ayant des programmes un peu plus audacieux que d’autres institutions établies. Il est considéré comme un chef de file à cet égard. Le HC a été en mesure d’attirer des spectacles et des expositions nationaux et internationaux à la fine pointe durant le World Stage Festival et le Festival international des auteurs.

Selon des documents internes, la couverture médiatique et les entrevues, le HC est reconnu à l’échelle internationale dans le secteur des arts et de la culture et de nombreux groupes internationaux ont fait appel à son savoir-faire pour mettre sur pied des projets semblables. Par exemple, des délégations du Yerba Buena Centre for the Arts de San Francisco, de l’Esplanade Centre de Singapour et de la région de St. George, aux Bermudes, ont tous retenu les services du HC pour des services de conseil, soit à titre bénévole ou contre rémunération, pour appuyer et conseiller les organisateurs de projets semblables dans ces pays. Durant ses nombreuses années d’activité, le directeur général du HC a été invité à prononcer des allocutions lors de conférences internationales et de symposiums à Tokyo, Singapour, Beijing et New York, ainsi qu’aux Bermudes, entre autres, sur divers thèmes incluant la planification culturelle, la mobilisation communautaire, la revitalisation des secteurs riverains et la participation des citoyens. Au fil des années, le HC a apporté son expertise à des projets culturels internationaux, ce qui laisse croire qu’il est vu comme un organisme culturel et artistique respecté.

Dans l’ensemble, et en fonction des éléments probants présentés ci-dessus, il est raisonnable de conclure que le HC est un organisme culturel et artistique respectable qui sert un très large éventail d’intérêts linguistiques, culturels et ethniques. Les occasions éducatives et récréatives sont également abondantes, en particulier à cause des caractéristiques favorables du site du HC, notamment sa proximité avec le lac Ontario. À ce titre, le HC offre une programmation riche et diversifiée au point de vue culturel à la collectivité du grand Toronto, mais il est aussi reconnu dans le monde entier comme un organisme artistique, culturel, et éducatif de calibre international[32].

4.4.4 Le HC est-il accessible au grand public? 

La source d’information la plus complète sur les modes d’accès physique de la clientèle du HC est un rapport réalisé en 2004 par EKOS et intitulé Harbourfront Centre : A Research Survey of Its Visitors and Prospective Visitors[33]. Le rapport contient les observations générales suivantes sur les modes d’accès des visiteurs du HC, à partir des données recueillies.

Bien des visiteurs utilisent les installations de stationnement du HC et de nombreux éléments probants indiquent que cette utilisation s’accroîtrait s’ils savaient que les recettes des stationnements sont versées au HC;

Bien que l’accès par les transports en commun soit perçu sous un jour favorable, on ne peut en dire autant de l’accès en voiture ou du stationnement. L’accès par automobile et le stationnement sont au nombre des aspects les moins bien cotés du HC. Par contre, l’accès par transport en commun est coté très favorablement.

Les problèmes de stationnement et de transport sont des facteurs qui dissuadent les gens de visiter le Centre plus fréquemment. Par exemple, un nombre important de répondants ont reconnu qu’ils visiteraient le HC plus fréquemment si le stationnement était moins coûteux et s’il était moins difficile de s’y rendre. Les embouteillages et la distance sont cités comme étant les deux principaux problèmes. Par contre, ce ne sont pas des problèmes particulièrement importants pour les répondants qui utilisent les services de la TTC ou qui utilisent leur propre mode de transport.

[traduction]

Ces résultats montrent que, dans l’ensemble, le HC semble raisonnablement accessible pour le grand public. Le sondage montre que bien des gens qui visitent le site, en particulier les Torontois, utilisent les transports en commun, marchent ou se déplacent à vélo ou en patins à roues alignées. Voilà qui montre bien que le site du HC est bien desservi par les transports en commun. Ces résultats sont demeurés inchangés lors d’un sondage auprès des visiteurs réalisé en 2006[34].

En dépit d’un bon accès par les transports en commun et d’éléments indiquant que celui-ci est très utilisé, un aspect qui pose quelque peu problème au point de vue de l’accessibilité est l’accès en voiture. La majorité des visiteurs provenant de l’extérieur de la RGT utilisent ce moyen de transport. Six personnes sur 10 qui arrivent en automobile utilisent les installations de stationnement du HC. Toutefois, le coût du stationnement et les embouteillages sont cités par les répondants au sondage comme des facteurs qui les dissuadent de visiter le site plus souvent. Une constatation particulièrement importante est le fait que les répondants au sondage ne savaient pas que les recettes des terrains de stationnement servent à financer le HC. Surtout, quatre répondants sur 10 ont affirmé que le fait de savoir que les recettes des stationnements servent à soutenir le HC les rendraient davantage enclins à utiliser les installations de stationnement entourant le HC. En dépit du nombre limité d’installations de stationnement, il est probable qu’une sensibilisation accrue à la destination des recettes des stationnements pourrait conduire les utilisateurs de véhicules à choisir des emplacements qu’ils savent rapporter un soutien financier direct au HC.

Les éléments probants recueillis durant les entrevues menées pour la présente évaluation appuient également l’assertion selon laquelle le HC est facilement accessible pour le grand public. Les personnes interviewées ont été unanimes à dire que le service de transports en commun pour se rendre au site est excellent et que bien des gens s’en servent pour assister aux programmes et aux événements du HC.

Pour ce qui est l’accès pour les personnes handicapées, deux sources d’information sont pertinentes : une autovérification de l’accessibilité effectuée par le York Quay Centre (YQC)[35] et l’information recueillie durant les entrevues. L’autovérification réalisée par le YQC est une évaluation détaillée du niveau d’accessibilité des secteurs et des installations que gère le HC. Pour chacun de ces secteurs, la vérification inclut des aspects qui sont conformes aux besoins des personnes handicapées et d’autres qui ne le sont pas et doivent donc être modifiés ou faire l’objet d’un autre genre de solution.

La majorité des personnes interviewées sont d’avis que le HC est facilement accessible pour les personnes handicapées. On décrit le site du secteur riverain comme étant doté de rampes et d’ascenseurs dans toutes les parties du site, qui sont accessibles durant les heures d’ouverture. On décrit le HC comme étant facilement accessible et doté d’installations physiques qui accommodent tous les visiteurs du site. On n’a pas relevé dans les entrevues de problèmes particuliers relativement à l’accès pour les personnes handicapées. Selon la documentation interne, des vérifications de l’accessibilité ont été menées périodiquement au HC et des améliorations sont effectuées de temps à autre afin d’améliorer constamment l’accès. Il est d’ailleurs cité comme étant l’un des meilleurs exemples au Canada en ce qui concerne l’accès aux activités et aux événements culturels pour les personnes handicapées.

4.4.5 Le PFHC a-t-il permis au HC de soutenir le développement économique, social et culturel du secteur riverain de Toronto?

Un portrait détaillé de l’impact économique du HC se trouve dans un rapport de KPMG publié en 2000 et intitulé Economic Impact of Harbourfront Centre[36]. L’étude commandée par le HC mesurait les retombées économiques des activités du HC lui-même ainsi que celles des autres exploitants se trouvant sur le site (p. ex. les exploitants indépendants qui fournissent des services sur place et qui sont liés à l’exploitation du HC). Les exploitants indépendants les plus importants décrits dans le rapport incluent le Queen’s Quay Terminal, les stationnements du site Harbourfront, les exploitants de bateaux, les concessionnaires de restauration et de commerce de détail, et le restaurant et le musée du Pier 4.

Le rapport de 2000 de KPMG décrivait les retombées économiques durant l’exercice 1999 dans trois catégories : l’emploi, la valeur ajoutée (valeur créée par la production de biens et de services) et les revenus gouvernementaux. Le rapport concluait que les dépenses de fonctionnement et d’immobilisations sur le site de HC, au montant de 68,8 millions de dollars :

Bien que ce rapport décrive les retombées sur l’emploi et la valeur ajoutée du HC d’une manière très détaillée pour les périodes précisées, les auteurs ne replacent pas leurs constatations dans un contexte plus large, par exemple en comparant ces chiffres à des mesures similaires au niveau municipal ou provincial.

Tout en tenant compte du fait qu’elle est basée sur des données relativement limitées, l’analyse qui précède place les retombées économiques du HC et de ses activités dans le contexte des économies municipales et provinciales pertinentes. On peut cependant analyser les retombées économiques du HC et des exploitants connexes dans le contexte du développement du secteur riverain lui-même.

Selon le rapport d’une étude d’impact réalisée en 2009 qui se trouve sur son site Web, la SRSRT fait référence à l’important rendement du capital investi (RCI) qui a déjà été réalisé durant les 10 dernières années grâce aux activités soutenues par l’IRSRT et elle-même, et qui a mené à la création d’emplois et la croissance[37].

Bien que la présente évaluation ne tente pas de vérifier en détail les assertions faites par la SRSRT, d’après l’information recueillie, il est raisonnable de conclure que l’activité du secteur riverain de Toronto en général a contribué à l’économie locale, provinciale et nationale. Pour les besoins de la présente analyse, les liens entre l’activité du secteur riverain en général et celle du HC ou celle qui s’y rattache doivent être analysés. Il est difficile d’établir des liens quantitatifs directs (tout comme il est difficile de distinguer l’impact d’autres facteurs tels que l’accroissement de la population ou du tourisme à Toronto), il est possible de tirer des conclusions au sujet de l’effet synergique de la présence d’un organisme artistique et culturel de calibre mondial directement sur la rive du lac. Il est vraisemblable que la présence du HC dans le secteur riverain contribue à faire de celui-ci en général un endroit attrayant pour y vivre, ainsi que pour les loisirs, d’où l’idée que l’ensemble du secteur riverain serait encore plus attrayant pour le genre de projets dont s’occupe principalement la SRSRT. Cette manière de voir les liens entre le HC et sa programmation et la question du développement économique du secteur riverain en général est exprimée succinctement dans le rapport rédigé par KPMG en 2000 sur les retombées économiques du HC[38] (p. 32), où les auteurs déclarent : L’établissement de liens entre une attraction touristique en particulier et le trafic touristique est une tâche complexe. Une personne peut décider de visiter une certaine ville parce qu’elle compte de nombreuses attractions, mais pas nécessairement à cause d’une d’entre elles en particulier. Les auteurs poursuivent en disant qu’’il y a peu d’éléments probants indiquant que le Harbourfront Centre est à lui seul responsable d’un important volume de tourisme. Les données disponibles permettent de croire qu’au mieux, le Harbourfront Centre est considéré comme l’une des principales attractions qui, ensemble, génèrent l’activité touristique. Dans ce rôle, le Harbourfront Centre contribue de manière importante au tourisme à Toronto.

[NdT : les passages en italique ci-dessus sont une traduction.]

L’argumentation présentée ci-dessus indique que le HC, et les exploitants présents sur le site qui sont associés aux activités du HC, ont joué, et continuent de jouer, un rôle important dans le développement économique du secteur riverain de Toronto. Le HC a une longue histoire sur les terrains du secteur riverain avant la mise sur pied de l’IRSRT et a contribué indirectement à cette croissance. Par extension, le PFHC a aussi joué un rôle important dans ce développement, étant donné que le PFHC est une importante source de revenus pour le HC et lui a fourni une partie de son financement opérationnel.

4.4.6 Le PFHC a-t-il produit des résultats non attendus? 

D’après les analyses réalisées pour les autres questions d’évaluation contenues dans le présent rapport et l’information recueillie sur ce sujet durant les entrevues, il semble que le PFHC n’a pas produits de résultats non attendus. Quelques-unes des personnes interviewées ont mentionné les résultats positifs qui sont attribuables au HC, mais ces résultats sont traités sous les autres questions d’évaluation.

4.5 Élément 5 : Démonstration de l’efficience et de l’efficacité (rendement) 

4.5.1 Le HC utilise-t-il les fonds du PFHC de manière efficiente et économique?

Pour déterminer si les fonds du PFHC sont utilisés de manière efficiente et aux fins prévues, nous examinons d’abord les exigences en matière de rapports sur les dépenses de fonctionnement qui sont en place. Le versement de la somme de 4 millions de dollars fournie au HC par le PFHC en 2006-07 était conditionnel à l’obligation de présenter des états financiers trimestriels non vérifiés 30 jours après la fin de chaque trimestre. De plus, des états financiers vérifiés devaient être soumis au plus tard le 30 juin 2007 afin de confirmer que les dépenses étaient conformes à l’accord de financement[39].

Le Secrétariat fédéral de l’IRSRT a demandé au HC de présenter ses dépenses de fonctionnement selon les catégories et sous-catégories de dépenses listées au tableau 5. Ces catégories et sous-catégories sont celles qui apparaissent dans les prévisions de trésorerie trimestrielles et les relevés des dépenses que le HC remet au Secrétariat fédéral de l’IRSRT tous les trimestres.

Tableau 5 :
Catégories de dépenses de fonctionnement du HC, de 2008 à aujourd’hui
Catégories et sous-catégories de dépenses de fonctionnement
  • Salaires et avantages sociaux
  • Frais d’exploitation du site
    • Services publics
    • Dépenses communes du théâtre et des installations
    • Entretien du site et des immeubles
    • Matériaux de construction du site et des immeubles
  • Commandites et marketing
    • Publicité
    • Production d’imprimés
    • Services aux commanditaires
  • Frais d’administration
    • Assurances
    • Honoraires professionnels
    • Frais informatiques
    • Matériel de bureau
  • Immobilisations
    • Installations
    • Matériel

L’information fournie par le Secrétariat fédéral de l’IRSRT indique que le HC lui a soumis des rapports trimestriels sur ses frais de fonctionnement depuis que l’AC du PFHC a été signé, en 2007. Les exigences initiales en matière de rapports correspondaient à ce qui était prévu en vertu de l’AC du PFHC[40]. Le régime de rapports du PFHC a été amélioré en 2008 pour faire en sorte que de l’information supplémentaire soit présentée à la suite de la mise en place d’un nouveau logiciel comptable au HC. De plus, les entrevues avec les gestionnaires du HC ont confirmé qu’ils ont la capacité de fournir des relevés détaillés des dépenses entre 2006 et 2008 à l’aide des catégories de présentation actuelles. Les responsables du Secrétariat fédéral de l’IRSRT interviewés durant la présente évaluation ont déclaré que les rapports du HC sont suffisamment détaillés pour leur permettre de surveiller comment les fonds sont utilisés pour des dépenses admissibles. D’après ces éléments probants, le Secrétariat fédéral de l’IRSRT semble avoir mis en place des contrôles de vérification des dépenses et des mécanismes de rapports adéquats[41].

D’après les entrevues réalisées avec le personnel du HC, ce dernier a mis en place les mécanismes nécessaires pour faire un suivi attentif de ses dépenses de fonctionnement. L’organisme mène des activités de budgétisation annuelles approuvées par le conseil d’administration. On produit des estimations pour les revenus prévus et les frais fixes. Ces estimations deviennent des cibles pour chaque service et les directeurs reçoivent des rapports budgétaires mensuels. Ils sont également tenus de comparer leurs dépenses réelles et les montants budgétisés. Les cibles sont relativement rigoureuses et tout écart doit être expliqué. Les gestionnaires reçoivent aussi des données financières historiques pour leur permettre d’établir des comparaisons.

Le personnel a déclaré que le HC utilise un système d’achats et de réquisition de chèque au niveau des dépenses détaillées. Des limites de dépenses sont fixées pour les achats pour les divers niveaux de pouvoirs de signature. L’organisme procède aussi à des appels d’offres pour bon nombre de ses achats et tente d’optimiser les ressources lors des acquisitions de biens et de services. Des rapports de dépenses sont soumis au conseil d’administration et les écarts doivent être discutés et expliqués. Le personnel du HC a déclaré qu’en plus des rapports trimestriels au Secrétariat fédéral de l’IRSRT décrits ci-dessus, ce dernier examine périodiquement les dépenses. Ce fait a été confirmé par le Secrétariat fédéral de l’IRSRT. En dernier lieu, les états financiers intermédiaires sont vérifiés par des vérificateurs externes tous les trimestres; ceux-ci s’occupent aussi des vérifications annuelles de fin d’exercice.

Les entrevues avec des représentants de la Ville de Toronto et les entreprises et particuliers commanditaires permettent de croire que le HC est un organisme efficient et frugal. Bien que la présente évaluation n’ait pas examiné cet aspect du HC avec un niveau d’assurance correspondant à celui d’une vérification, aucun élément probant n’indique que les fonds du PFHC sont utilisés de manière inefficace. Prise globalement, l’information présentée aux paragraphes précédents mène à la conclusion que le HC utilise les fonds du PFHC de manière efficiente et économique.

4.5.2 Existe-t-il des manières plus efficaces ou plus rentables d’atteindre les résultats souhaités?

Certains répondants se sont dits d’avis que le versement d’un financement opérationnel pour un organisme à but non lucratif pouvait être quelque peu inhabituel pour le gouvernement fédéral. Une liste succincte d’autre modes de financement auquel le gouvernement fédéral pourrait recourir se trouve à l’annexe D[42]. Néanmoins, tous les répondants se sont entendus à dire que le PFHC était le type de programme de financement qui convenait le mieux pour le HC étant donné la perte des recettes de stationnement survenue en 2004 et le soutien continu du gouvernement fédéral depuis 1991. Il importe cependant de noter que la part du financement total du HC correspondant au financement opérationnel du HC versé par le gouvernement fédéral a décliné au fil du temps. Tel que mentionné à la section 4.4.2 du rapport, l’information recueillie lors des entrevues et les données financières indiquent que le financement fédéral a en fait un effet positif sur la capacité du HC d’obtenir des revenus d’autres sources. Cette évolution du contexte de financement du HC et l’absence de précédents, constatée lors de l’évaluation, que constitue pour le gouvernement fédéral le versement continu d’un financement opérationnel à un organisme sans but lucratif tel que le HC devraient être pris en considération lorsqu’on envisagera de renouveler le financement. Nous devons mettre le lecteur en garde : compte tenu de la crise économique mondiale récente et de son impact sur l’économie canadienne, il n’est pas possible d’évaluer avec précision les répercussions sur la capacité du HC de générer des revenus durant cette période, ni d’en tracer un portrait complet.

5.0 Conclusions 

5.1 Pertinence

L’évaluation a permis de constater que le PFHC est un programme pertinent qui correspond bien aux priorités du gouvernement fédéral ainsi qu’à ses rôles et responsabilités.

Le HC lui-même est un organisme qui répond aux besoins des Canadiennes et des Canadiens de même qu’à ceux de la communauté artistique. Sa programmation s’adresse à un large éventail de Canadiens et d’étrangers en visite et la nature variée et novatrice de celle-ci répond aux besoins de ceux qui recherchent une expression culturelle pertinente, des expériences artistiques intéressantes et de nouvelles possibilités de loisirs. Le HC a mis en place des processus visant à s’assurer que son offre continue de refléter les besoins et les désirs du grand public et de la communauté artistique.

L’évaluation a permis de constater que les objectifs du PFHC correspondent aux priorités du gouvernement fédéral sous un certain nombre d’aspects. L’objectif sous-jacent du HC, qui est de contribuer au développement économique du secteur riverain de Toronto, correspond à la grande importance que le gouvernement du Canada accorde au développement économique depuis plusieurs années. De plus, la principale vocation du HC en tant qu’organisme artistique et culturel correspond bien aux objectifs d’un grand nombre de politiques et de programmes soutenus par le gouvernement fédéral, principalement par l’entremise du ministère du Patrimoine canadien.

Le PFHC est compatible avec les initiatives liées à la revitalisation du secteur riverain de Toronto, qu’on a jugées correspondre étroitement aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral.

5.2 Rendement

Le PFHC a atteint dans une large mesure les résultats attendus, avec une exception digne de mention. Le PFHC a réussi à aider le HC à obtenir des fonds pour la programmation mais son succès a été moindre pour ce qui est d’obtenir du financement opérationnel d’autres sources, ce qui serait nécessaire pour atteindre la viabilité financière. Le HC compte encore en grande partie sur le financement fédéral pour payer les coûts opérationnels.

Il est clair que le PFHC a grandement contribué à la stabilité opérationnelle du HC. Actuellement, le PFHC est la source d’environ un tiers des fonds donc le HC a besoin pour couvrir ses frais généraux. Les revenus totaux du HC ont augmenté de manière importante depuis 1992. Les dépenses de fonctionnement ont connu une augmentation comparable tout en demeurant relativement stables en pourcentage du revenu total. Ceci reflète les coûts associés à la prestation par le HC d’une programmation élargie. Bien que l’évaluation ait permis de constater que le HC est de plus en plus capable de produire des revenus, l’organisme est perçu comme étant limité quant aux sources vers lesquelles il peut se tourner pour financer ses coûts opérationnels. Les constatations faites lors de l’évaluation permettent de croire que les commanditaires ou donateurs sont réticents à payer pour les frais généraux ou de fonctionnement. Le financement opérationnel de base, y compris le financement fourni par le PFHC, est considéré comme étant important pour maintenir l’infrastructure nécessaire afin d’obtenir du soutien aux programmes auprès de commanditaires et d’autres sources, ainsi que pour maintenir le niveau de programmation.

Le financement fédéral semble avoir joué un rôle important dans la capacité du HC d’obtenir du financement de commanditaires et de l’administration municipale de Toronto. Toutefois, une bonne partie du financement supplémentaire obtenu cible la programmation, à l’exception de celui de la Ville de Toronto. Celle-ci a versé ou s’est engagée à verser 750 000 $ par an au HC en financement opérationnel pour la période 2007-17, à la suite du financement fédéral par l’entremise du PFHC en 2006. Les gestionnaires du HC sont d’avis que les possibilités de récolter des fonds supplémentaires pour couvrir les frais de fonctionnement par le biais des activités d’entreprise existantes ont été exploitées presque au maximum. Les éléments probants recueillis lors de l’évaluation permettent de croire que si le financement fédéral était retiré, la viabilité financière du HC serait affectée à court terme, à la fois par la perte d’un important revenu de fonctionnement et par les pertes possibles de recettes de commandites. Dans un tel scénario, le HC aurait probablement à réduire le niveau de programmation qu’il offre au public ou encore à réévaluer sa stratégie de récupération des coûts. L’évaluation a permis de constater que le HC est un organisme renommé dans le monde des arts et de la culture et qu’il sert un éventail très large d’intérêts linguistiques, culturels et ethniques. Les occasions éducatives et récréatives sont également abondantes, en particulier à cause des caractéristiques favorables du site du HC, notamment sa proximité avec le lac Ontario. Le HC offre une programmation riche et diversifiée au point de vue culturel à la collectivité du Grand Toronto, et il est également reconnu à l’échelle internationale comme un organisme artistique, culturel et éducatif de calibre mondial.

Nous avons constaté que le Centre est raisonnablement accessible pour le grand public. Son emplacement est bien desservi par les transports en commun, mais nous avons constaté que l’accès en voiture est un peu plus difficile. Le coût du stationnement et les embouteillages sont des facteurs qui dissuadent les gens de visiter le Centre plus fréquemment. Une sensibilisation accrue des visiteurs au fait que les recettes de certaines aires de stationnement fournissent un soutien financier direct au HC pourrait peut-être accroître l’utilisation de ces lots. Nous avons constaté que le HC est facilement accessible pour les personnes handicapées. Il est d’ailleurs cité comme étant l’un des meilleurs exemples au Canada en ce qui concerne l’accès aux activités et aux événements culturels pour les personnes handicapées.

L’évaluation a permis de constater que le HC est associé à des résultats économiques positifs dans trois catégories : l’emploi, l’impact en matière de valeur ajoutée (valeur créée par la production de biens et de services) et les recettes gouvernementales. Il est également raisonnable d’affirmer que le HC et les exploitants qui sont associés aux activités du HC ont joué un rôle important dans le développement économique du secteur riverain de Toronto. Il est également raisonnable de conclure que le HC a joué un rôle important dans le développement social et culturel du secteur riverain de Toronto.

L’évaluation n’a permis de déceler aucun élément probant indiquant que les fonds du PFHC sont utilisés de manière inefficace. Les éléments probants recueillis indiquent que le Secrétariat fédéral de l’IRSRT a mis en place des contrôles de vérification de dépenses et des mécanismes de rapports adéquats et que le HC a mis en place les mécanismes nécessaires pour faire un suivi méticuleux de ses dépenses opérationnelles.

Le PFHC est considéré comme étant un modèle efficient de soutien continu du HC, avec des effets positifs qui se manifestent par leur capacité croissante d’obtenir des fonds d’autres sources et leur dépendance décroissante envers le financement fédéral en pourcentage du revenu total depuis 1992. Il n’est pas possible à l’heure actuelle de déterminer si le HC pourrait éventuellement se passer du soutien du gouvernement fédéral pour son financement opérationnel, et cette question dépasse la portée de la présente évaluation.

Les options liées à la gestion du PFHC, si son existence est prolongée, devront être analysées étant donné que le Secrétariat fédéral de l’IRSRT doit être dissous d’ici trois ans et qu’il n’y a pas d’employés (équivalents temps plein – ETP) qui s’occupent exclusivement du PFHC. Ceci pourrait avoir des répercussions sur la gestion future du PFHC, le cas échéant car, par le passé, ce dossier a relevé soit du ministre fédéral responsable de l’Ontario, soit du ministre responsable de la région du RGT. Étant donné qu’on envisage de renouveler le programme, son modèle de gestion devra être analysé. Compte tenu du statut sans but lucratif du HC et de son mandat en tant qu’organisme voué aux arts et à la culture, il serait peut-être plus logique que ce programme relève d’un autre ministère.

6.0 Recommandations 

Recommandation 1 : À l’heure actuelle, le Harbourfront Centre (HC) est très dépendant du financement fédéral pour ses dépenses de fonctionnement. Il est nécessaire de prendre une décision quant à un niveau et un mécanisme appropriés de financement pour soutenir les frais de fonctionnement à court terme.

Recommandation 2 : Le gouvernement devrait demander au HC de fournir un plan énonçant sa stratégie de viabilité pour les deux ou trois prochaines années, dans le contexte d’un programme de financement renouvelé. Celui-ci devrait inclure un plan d’affaires pour accroître les revenus, les commandites et les dons du secteur privé.

Annexe A 

Revenus et dépenses du HC de 1992 à 2009
Année Revenu Total
(en millions de dollars)
Total du financement fédéral
(en millions de dollars)
Pourcentage
du revenu
total
provenant
du
financement fédéral (%)
Dépenses de fonctionnement totales
(en millions de dollars)
Pourcentage des dépenses de fonctionnement couvert par le financement
fédéral (%)
Dépenses de fonctionnement totales en
pourcentage
du revenu
total (%)
1992 16,77 8,8 52,5 8,85 99,4 53
1993 17,33 8,8 50,8 8,78 100,2 51
1994 16,2 8 49,4 8,05 99,4 50
1995 18,51 8,8 47,5 8,35 105 45
1996 17,55 7 39,9 8,06 87 46
1997 17,2 7 40,7 8,16 91 47
1998 17,76 4 22,5 8,36 46 47
1999 19,87 3,5 17,6 9,81 36 49
2000 19,33 3 15,5 10,62 28 55
2001 21,9 3 13,7 10,76 28 49
2002 24,5 4 16,3 12,45 32 51
2003 20,62 4 19,4 11,7 34 57
2004 22,72 4 17,6 12,12 33 53
2005 23,38 4 17,1 13,42 32 57
2006 24,42 5 20,4 13,56 36,8 55,5
2007 24,33 5 20,5 13,7 36 57
2008 28,14 5 17,8 14,07 36 50
2009 30,3 5 16,5 15,7 32 52

Annexe B 

Revenus du HC non tirés du PFHC, de 1992 à 2009 (en millions de dollars)
Année Comman-
dites
d’entre-
prises
Droits
d’admi-
ssion et d’ins-
crip-
tion
Subven-
tions gouvern-
ement-
ales
à la program-
mation
Station-
nement,
conces-
sions
et autres
produits
Location
d’insta-
llations
Dons en
nature
Ville de
Toronto
Harbour-
front
Founda-
tion
Amortis-
sement
des
apports
reportés
Sub-
vention
fédérale
liée au
station-
nement
Total des
revenus
non tirés
du PFHC
  (en millions de dollars)
1992 2,65 1,66 1,28 1,76 0,62 0 0 0 0 0 7,97
1993 3,05 1,68 1,52 1,63 0,65 0 0 0 0 0 8,53
1994 2,25 1,72 1,58 1,98 0,68 0 0 0 0 0 8,21
1995 2,65 2,57 1,59 2 0,89 0 0 0 0 0 9,7
1996 2,82 2,52 2,03 2,4 0,78 0 0 0 0 0 10,55
1997 2,78 2,7 1,47 2,07 0,74 0 0 0 0,46 0 10,22
1998 2,99 3,81 1,09 2,12 0,76 0 0,99 1,55 0,46 0 13,77
1999 3,54 2,99 1,42 4,51 0,82 0 0,99 1,65 0,46 0 16,38
2000 2,64 2,43 1,45 5,98 0,83 0 0,75 1,8 0,46 0 16,34
2001 3,05 3,43 1,8 6,26 0,87 0 0,75 2,15 0,6 0 18,91
2002 2,98 3,57 2,29 5,93 0,84 1,7 0,75 1,6 0,83 0 20,49
2003 1,69 3,29 1,7 5,52 1,13 0,34 0,75 1,46 0,75 0 16,63
2004 2,72 3,15 2,55 5,67 1,41 0,31 0,75 1,4 0,76 0 18,72
2005 2,61 3,42 2,8 5,1 1,07 0,32 0,75 1,65 0,96 0,7 19,38
2006 2,43 3,31 2,3 4,78 1,11 1,5 0,75 1,4 1,14 0,7 19,42
2007 2,61 2,97 2,57 4,83 1,03 1,73 1,05 1,26 1,29 0 19,34
2008 5,52 3,26 2,31 4,88 1,08 1,64 1,45 1,35 1,64 0 23,13
2009 3,68 3,21 3,21 5,74 1,34 2,93 1,4 2 1,78 0 25,29

Annexe C - Historique du soutien fédéral au Harbourfront Centre (HC)

Lorsque le gouvernement fédéral a transféré la responsabilité de la programmation culturelle au HC en 1991, il a continué de verser un soutien financier de base pour cette programmation ainsi que pour le développement et l’entretien du site, au moyen de contributions gérées par la Queens Quay West Land Corporation, y compris un programme de financement quinquennal du HC qui consistait en une subvention de fonctionnement annuelle de 4 millions de dollars par an de 2001-02 à 2005-06. Ce programme de financement autorisait aussi le versement des recettes du stationnement du YQ4 au HC pour la période de 2001 à 2003. En mai 2003, l’autorisation du gouvernement de continuer à verser la subvention indirecte provenant des recettes du YQ4 au HC a été prolongée jusqu’au 31 mars 2004.

Après que l’autorisation soit arrivée à échéance à cette date, le HC n’avait plus accès aux recettes du stationnement YQ4 et, par conséquent, était confronté à un manque à gagner au point de vue opérationnel. En février 2005, le HC a reçu 1,4 million de dollars en financement (700 000 $ pour les exercices 2004-05 et 2005-06) à partir de l’Initiative de revitalisation du secteur riverain de Toronto (IRSRT) fédérale[43].

Le HC a également reçu du financement de l’IRSRT en tant que bénéficiaire admissible, par l’entremise de la Société de revitalisation du secteur riverain de Toronto[44] (SRSRT) pour diriger les projets d’amélioration aux quais John et York. Les travaux du projet sur ces deux quais, qui forment la majeure partie du site du HC, ont été effectués et complétés entre 2004 et 2006. En 2006-07, le gouvernement a remplacé le financement de la QQWLC par un programme quinquennal de 25 millions de dollars qui incluait 4 millions de dollars d’INFC en 2006-07 et 21 millions de dollars en vertu du PFHC de 2006-07 à 2010-11.

De plus, la SRSRT, grâce à un financement de 25 millions de dollars de l’IRSRT, est en train de remplacer un terrain de stationnement en surface de 212 places qui se trouve sur le site riverain par un stationnement souterrain de 300 places (le garage de stationnement du Canada Square - GSCS), qui sera combiné à l’aménagement d’un nouveau parc urbain faisant face au lac Ontario, connu sous le nom de Canada Square. La planification actuelle prévoit la création future d’un autre square urbain par-dessus le stationnement ainsi que d’un village culturel avec commerces de détail jouxtant le square urbain. Lorsque la construction du GSCS sera complétée, en 2012, le HC conservera l’installation et l’exploitera, ce qui devrait produire approximativement $1.7 million de revenus annuels. On prévoit que le village culturel qui sera mis en place en surface au-dessus du GSCS sera la principale source de revenus sur ce site, compte tenu de son emplacement privilégié sur la rive et des retombées économiques de la programmation du HC.

Annexe D - Autres modèles de financement opérationnel par le gouvernement fédéral

Le modèle du PFHC, qui consiste à ne verser que du financement opérationnel à un bénéficiaire admissible (le HC), est un moyen d’aider un organisme à but non lucratif à couvrir ses frais fixes et à renforcer sa capacité d’obtenir du financement tout en faisant en sorte de couvrir les coûts opérationnels. Toutefois, le gouvernement fédéral a déjà recouru à d’autres modèles pour promouvoir le développement d’un secteur riverain et pour soutenir le secteur sans but lucratif, en particulier en faisant la promotion des arts et des activités culturelles.

Dans certains cas, le gouvernement fédéral a choisi d’établir des sociétés d’État au Canada pour exécuter les politiques publiques lorsqu’il estime que les ministères fédéraux, les autres ordres de gouvernement ou le secteur privé ne peut le faire adéquatement. Par exemple, la Société du Vieux-Port de Montréal, dont la mission est de « développer, gérer et animer un vaste site récréotouristique et culturel urbain »[45], est une société d’État fédérale qui est une filiale en propriété exclusive de la SIC.

Un exemple d’une société d’État fédérale dont le mandat se rapporte exclusivement aux arts est le CNA, à Ottawa. Selon son site Web[46], « Le Centre reçoit du gouvernement fédéral une subvention annuelle qui correspond actuellement (y compris les paiements tenant lieu d’impôts) à environ 50 pour 100 de son budget. Le reste du financement provient des recettes produites par la vente des billets pour les représentations du CNA, des recettes nettes provenant des attractions commerciales ainsi que des recettes des Services de restauration, du stationnement, de la location des salles et du produit des activités de financement organisées par le Centre lui-même.»

Un autre modèle créé par le gouvernement fédéral est l’établissement d’un organisme sans but lucratif indépendant par l’entremise duquel les gouvernements versent des fonds qui seront consacrés aux coûts opérationnels, dont un exemple est l’Institut canadien d’information sur la santé (ICIS). Selon ce modèle, le gouvernement fédéral verse du financement pour le fonctionnement de l’ICIS, en partenariat avec les gouvernements provinciaux et territoriaux, afin de permettre à l’organisme de remplir son mandat, qui est d’être une source de donnes de premier plan sur le système de soins de santé canadien et la santé des Canadiens, afin de permettre aux décideurs du secteur de la santé de prendre des décisions éclairées.

Annexe E 


Réponse de la direction et plan d’action
Recommandation Réponse de la direction Mesures prévues Responsable Date d’échéance Commentaires
1. À l’heure actuelle, le Harbourfront Centre est très dépendant du financement fédéral pour ses dépenses de fonctionnement. Il est nécessaire de prendre une décision quant à un niveau et un mécanisme appropriés de financement pour soutenir les frais de fonctionnement à court terme. Le Secrétariat fédéral de l’IRSRT souscrit à cette recommandation. Nous sommes d’accord. Le Secrétariat fédéral de l’IRSRT évalue actuellement une analyse de rentabilisation soumise par le HC demandant la prolongation du PFHC au-delà de mars 2011. Secrétariat fédéral de l’IRSRT T4 de 2010-11 S. o.
2. Le gouvernement devrait demander au HC de fournir un plan énonçant sa stratégie de viabilité pour les deux ou trois prochaines années, dans le contexte d’un programme de financement renouvelé. Celui-ci devrait inclure un plan d’affaires pour accroître les revenus, les commandites et les dons du secteur privé. Le Secrétariat fédéral de l’IRSRT ne peut répondre à cette recommandation pour le moment, sous réserve d’une décision sur le financement. Le Secrétariat fédéral de l’IRSRT ne peut répondre à cette recommandation pour le moment, sous réserve d’une décision sur le financement. Secrétariat fédéral de l’IRSRT T4 de 2010-11 S. o.

 


1 Commission royale sur l’avenir du secteur riverain de Toronto. Août 1989.

2 Archives de la Ville de Toronto : http://www.toronto.ca/archives/index.htm.

3 La QQWLC a été dissoute en 2006 après avoir aliéné la quasi-totalité des biens qu’elle détenait, à l’exception du garage de stationnement du York Quay 4 (YQ4), sis au 200, rue Queen Ouest, de trois rampes d’accès à l’eau et des droits de mise en valeur de la zone souterraine du terrain de stationnement du York Quay 3 (YQ3).

4 D’après les données financières du HC présentées à l’annexe A du présent rapport.

5 Site Web du Harbourfront Centre (http://www.harbourfrontcentre.com/whoweare/aboutus.cfm); consulté le 27 janvier 2010

6 L’abréviation HC fait référence à l’organisme sans but lucratif formé en 1991.

7 Ces activités incluent par exemple les ventes d’aliments et de boissons et une école de voile.

8 En juillet 2010, le ministre des Finances a approuvé le transfert d’une somme supplémentaire de 1,2 million de dollars en financement fédéral de l’IRSRT au PFHC pour 2010-2011 afin de pallier le manque à gagner prévu en raison de la construction du GSCS (à cause de la fermeture du stationnement en surface existant pendant la période de construction).

9 De 2000 à 2004, le SIRSRT a relevé de Transports Canada. Il a ensuite été transféré à Ressources humaines et Développement des compétences Canada (2004-2005), à Citoyenneté et Immigration Canada (2005-2006), au Secrétariat du Conseil du Trésor (2006-2007) et à Environnement Canada (2007), avant d’être transféré aux Finances en 2008.

10 Initiative du Harbourfront Centre, accord de contribution signé par le ministre de l’Environnement et la Harbourfront Corporation (menant ses activités sous le nom de Harbourfront Centre) le 29 janvier 2007, page 4.

11 CGRR/CVAR du PFHC, p. 5.

12 Ibid., p. 4.

13 Sur le site Web d’Environnement Canada : http://ec.gc.ca/doc/ae-ve/2008-09/638/toc_fra.htm.

14 En fonction des chiffres des revenus de 2009. Durant la période d’existence du PFHC, sa contribution aux revenus totaux du HC a varié de 16,5 à 20,5 %.

15 Discours du Trône, le 19 novembre 2008 – http://www.speech.gc.ca/fra/media.asp?id=1383.

16 Discours du Trône, le 26 janvier 2009 – http://www.speech.gc.ca/fra/media.asp?id=1384.

17 Discours du Trône, le 3 mars 2010 – http://www.speech.gc.ca/fra/media.asp?id=1388.

18 Plan d’action économique du Canada. Mars 2009. www.actionplan.gc.ca.

19 http://www.societeduvieuxport.com/accueil.html.

20 http://www.theforks.com.

21 http://www.pch.gc.ca/fra/1268609659093/1268611082334.

22 Ibid., p.2. Ce tableau supplémentaire donne des détails pour tous les programmes de paiements de transfert financés par Patrimoine canadien.

23 Ibid., p 4. En 2009-2010, le Plan d’action économique du Canada a versé à 27 organismes financés une somme supplémentaire de 5,95 millions de dollars en soutien dans le cadre des mesures de stimulation, leur permettant ainsi de renforcer leur capacité administrative de continuer à fournir une formation professionnelle du plus haut calibre.

24 Document intégré de CGRR et de CVAR du PFHC, p. 4. [traduction]

25 Ceci inclut environ 1,35 million de dollars en revenu net pour 2009-2010 du stationnement du YQ3 qui est maintenant fermé pour la construction du projet du Canada Square.

26 Document intégré de CGRR et de CVAR du PFHC, p. 4-5.

27 En fonction des données pour 2009, présentées à l’annexe A.

28 A Strategic Plan for Ensuring Access for Linguistic, Cultural and Racial Groups at Harbourfront Centre. Harbourfront Centre, Toronto. 1992.

29 Promises and Possibilities Report Card on “Opening Up” Harbourfront Centre’s Access Plan for Linguistic, Cultural and Racial Diversity. 2004.

30 Strategic Access Plan for Linguistic, Cultural and Racial Diversity. 2004.

31 Harbourfront Centre: A presentation to senior management of research surveys of visitors and prospective visitors. 2004. EKOS.

32 En janvier 2004, William J.S. Boyle, premier dirigeant du HC, a été fait membre de l’Ordre du Canada en reconnaissance de son travail pour promouvoir la culture canadienne et internationale tant au pays qu’à l’étranger.

33  Harbourfront Centre Visitor Survey. Harbourfront Centre, 2006.

34 Ibid.

35 Autovérification de l'accessibilité par le YQC. 2010.

36 Economic Impact of Harbourfront Centre – Final Report. 2000. KPMG.

37 http://www.waterfrontoronto.ca/our_waterfront_vision/economic_growth/realizing_roi_nowSummarizing Waterfront Toronto Economic Impact Analysis – Phase 1: 2001-2009. Le 12 juin 2009. UrbanMetrics Inc. La SRSRT est maintenant appelée Waterfront Toronto (WT) dans ses communications publiques, bien que sa dénomination aux fins juridiques demeure inchangée.

38 Economic Impact of Harbourfront Centre – Final Report. 2000. KPMG.

39 Accord de contribution entre le ministre des Transports, de l’Infrastructure et des Collectivités et la Harbourfront Corporation (menant ses activité sous le nom de Harbourfront Centre), signé le 26 juin 2006, section 9.1 et suivantes.

40 AC du PFHC, section 5 et annexes B et D.

41 Pour compléter les rapports financiers et d’étape trimestriels qu’il reçoit du HC, le Secrétariat fédéral de l’IRSRT a élaboré et mis en œuvre trois plans de surveillance et de vérification axés sur le risque (pour 2008-2009, 2009-2010 et 2010-2011) afin de mettre en pratique les éléments auxquels il s’est engagé dans le document intégré de CGRR et de CVAR du programme. Chaque plan prévoyait une vérification au bureau annuelle comportant un échantillonnage des données financières en vue de s’assurer que le financement versé a été utilisé aux fins prévues, ainsi qu’une visite sur place pour déterminer si les procédures et les méthodes existantes sont suffisantes pour atténuer les risques de programme, le cas échéant. Dans chaque cas, les factures choisies dans le cadre de la vérification ont été examinées de manière approfondie et jugées conformes aux modalités de l’AC; on a aussi établi qu’on a rendu compte adéquatement des fonds. De plus, ainsi que le prévoit chaque plan de surveillance et de vérification, le Secrétariat fédéral de l’IRSRT a aussi tenu des conférences téléphoniques ou des réunions trimestrielles avec la direction et le personnel du HC.

42 Les évaluateurs se sont limités à recenser un petit nombre de modèles que le gouvernement fédéral pourrait adopter lorsqu’il finance les frais de fonctionnement des organismes. (Voir l’annexe D.) Une analyse complète de l’environnement de tels modèles dépasse la portée de la présente évaluation. Les subventions et contributions ont été expliquées plus tôt en rapport avec le financement de programme que le HC reçoit de ministères tels que Patrimoine canadien.

43 Le 20 octobre 2000, le gouvernement du Canada, le gouvernement provincial de l’Ontario et la Ville de Toronto ont annoncé un engagement de 500 millions de dollars chacun pour financer l’IRSRT, pour un total de 1,5 milliard de dollars. L’IRSRT est à la fois un projet d’infrastructure et un investissement dans le renouvellement urbain sur une superficie d’environ 400 hectares de biens réels de premier choix, sous-utilisés et non mis en valeur, dans le secteur riverain de Toronto, dans une zone entourant le HC. La participation fédérale à l’IRSRT se manifeste par un programme de contributions qui sont gérées par le Secrétariat fédéral de l’IRSRT, lequel relève actuellement du ministère des Finances.

44 En 2002, les trois ordres de gouvernement ont établi la SRSRT pour superviser les travaux de revitalisation menés dans le cadre de l’IRSRT. La SRSRT, chargée de la planification et de la mise en œuvre de l’IRSRT, est financée au moyen d’accords de contribution. La SRSRT est maintenant appelée Waterfront Toronto (WT) dans ses communications publiques, bien que sa dénomination aux fins juridiques demeure inchangée.

45 http://www.societeduvieuxport.com/accueil.html. Le Vieux-Port de Montréal est d’une superficie de 40,7 hectares, soit plus de 10 fois la taille de la parcelle de 4 hectares dont le HC est responsable.

46 http://www.nac-cna.ca/fr/about/nacfacts/index.cfm.