Archivé - Évaluation de la Direction des politiques économiques et budgétaires

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Préparé par
Vérification interne et évaluation
Ministère des Finances Canada

Approuvé par le sous-ministre des Finances selon la recommandation du Comité de vérification et d’évaluation le 26 mai 2015

Table des matières

Sommaire exécutif

Sommaire exécutif

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation de la Direction des politiques économiques et budgétaires (DPÉB) du ministère des Finances Canada, qui a été réalisée entre avril et octobre 2014. L’évaluation a couvert environ 7,2 millions de dollars en dépenses de programme directes annuelles et a examiné la pertinence et le rendement des activités et des opérations de la DPÉB au cours des exercices 2009-2010 à 2013-2014.

L’évaluation s’est appuyée sur trois sources de données : un examen et une analyse des documents, des entrevues auprès d’intervenants clés et une étude de cas. Ci-après sont présentées les principales constatations et conclusions de l’évaluation.

Pertinence

Les activités et les objectifs de la DPÉB s’harmonisent clairement avec les rôles, les responsabilités et les priorités du gouvernement du Canada et du ministère des Finances Canada. La DPÉB analyse la situation économique et budgétaire du pays et conseille le ministre sur le cadre financier du gouvernement. En outre, elle offre au ministre un soutien analytique sur une vaste gamme de questions économiques et financières se rapportant aux politiques macroéconomiques et structurelles du gouvernement, en plus de jouer le rôle principal dans le cadre du processus du budget fédéral. La DPÉB mène des recherches et des analyses qui sont hautement pertinentes par rapport aux décisions stratégiques auxquelles le gouvernement fait face.

Rendement

La DPÉB est une direction à rendement élevé – efficace, efficiente et économique –, disposant d’un leadership solide, d’un personnel hautement qualifié et chevronné, et de processus efficaces à l’appui de ses activités.

La qualité de ses recherches, analyses et conseils stratégiques est constamment élevée dans l’ensemble des trois divisions qui la composent, et elle est reconnue pour sa rapidité d’exécution, sa pertinence et la solidité des données probantes. La direction entretient des relations de travail efficaces et collabore avec ses principaux partenaires et intervenants, lesquels lui accordent une grande confiance.

Même si elle fonctionne avec des ressources réduites depuis cinq ans, la DPÉB est parvenue à répondre à un volume élevé de demandes, a maintenu des extrants de haute qualité et ponctuels, et a continué d’apporter des améliorations à ses processus, y compris sa coordination du budget annuel. Toutefois, le maintien des activités dans un contexte de pressions soutenues sur les ressources présente des risques au chapitre de la capacité à long terme. Au cours des dernières années, la DPÉB a vu sa capacité d’investissement dans des activités de planification importante et à long terme se réduire, y compris le travail d’analyse anticipatoire, comme l’élaboration de modèles et l’analyse approfondie des questions stratégiques naissantes et à moyen ou long terme, de même que le perfectionnement du personnel et le transfert des connaissances par l’exposition directe du personnel à des tâches différentes en vue de lui faire acquérir de nouvelles capacités techniques et de gestion. Il s’agit là de risques pour la durabilité à long terme du niveau de productivité élevé actuel et pour la capacité à offrir des recherches et des analyses pertinentes, ainsi que pour la planification de la relève.

Il peut être utile d’examiner les occasions d’accroître les consultations, les communications et la coordination liées à l’élaboration d’analyses et de conseils se rapportant aux politiques économiques. Parmi ces occasions, on pourrait trouver une augmentation du nombre de consultations auprès des intervenants externes, y compris les autres directions chargées des politiques, d’autres établissements économiques (comme les groupes de réflexion) et le secteur des entreprises du Canada.

Au fil du temps, la haute direction de la DPÉB a pris des mesures en vue de mieux intégrer le rôle de la Division des études économiques et de l’analyse des politiques (DÉÉAP) au sein de la Direction et du Ministère, et ce, de façon à favoriser des recherches et des analyses qui sont plus pertinentes par rapport aux politiques. Bien qu’il s’agisse là d’une évolution positive importante, dans le cas de l’analyse de certaines questions liées aux politiques économiques, les rôles et les responsabilités de la DÉÉAP et la Division de l’analyse et des prévisions économiques (DAPÉ) sont devenus moins distincts. Dans ce contexte, il est important que la haute direction de la DPÉB continue de déployer des efforts dans le but de s’assurer que les rôles de ces deux divisions sont clairs et que le travail est bien coordonné, afin d’intégrer efficacement leurs capacités et leurs points de vue respectifs.

Nonobstant les nombreuses forces et réalisations de la DPÉB, les recommandations suivantes sont faites dans l’esprit d’une amélioration continue.

Recommandation 1 : S’assurer que la direction accorde suffisamment d’attention aux activités de planification à long terme, y compris le renforcement des capacités et le transfert des connaissances.

Recommandation 2 : Prendre des mesures pour améliorer la communication et la coordination interne relativement aux analyses et aux conseils liés aux politiques dans l’optique d’intégrer plus efficacement les rôles et les points de vue en analyse économique actuels et à ceux qui se rapportent au moyen et au long terme.

Recommandation 3 : Envisager de prendre des mesures pour veiller à ce que la direction consulte adéquatement les autres intervenants pertinents au sujet des questions analytiques importantes, et ce, tout en respectant les contraintes liées à la sensibilité des renseignements et aux délais serrés.

1.0 Contexte

1.1 Introduction

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation de la Direction des politiques économiques et budgétaires (DPÉB) du ministère des Finances Canada, qui a été réalisée par la Vérification interne et Évaluation (VIÉ) entre avril et octobre 2014. L’évaluation a couvert environ 7,2 millions de dollars en dépenses de programme directes annuelles engagées par le Ministère. L’évaluation figurait dans le Plan d’évaluation ministériel 2014-2019 que le sous-ministre des Finances a approuvé le 26 mai 2014.

1.2 Profil de la Direction des politiques économiques et budgétaires

La DPÉB analyse la situation économique et budgétaire du pays et conseille le ministre sur le cadre financier du gouvernement, y compris les revenus et les dépenses. En outre, elle offre au ministre un soutien analytique sur une vaste gamme de questions économiques et financières se rapportant aux politiques macroéconomiques et structurelles du gouvernement, en plus de jouer un rôle principal dans le cadre du processus du budget fédéral. La DPÉB prépare les rapports budgétaires mensuels, les tableaux de référence financiers et les projections économiques et budgétaires à long terme que le Ministère diffuse au public. De plus, elle surveille étroitement l’évolution économique des principaux partenaires commerciaux du Canada et suit continuellement l’évolution budgétaire de tous les ordres de gouvernement.

La DPÉB compte trois divisions. La Division de la politique budgétaire(DPB) est chargée de l’analyse et de la prévision des revenus et des dépenses du gouvernement, et elle joue un rôle de premier plan dans la préparation du budget et de la Mise à jour des projections économiques et budgétaires. La Division des études économiques et de l’analyse des politiques(DÉÉAP)a pour mandat de mener des recherches axées sur les politiques dans le but d’offrir des conseils stratégiques au ministre sur des questions économiques et budgétaires qui revêtent une importance à moyen ou long terme. La Division de l’analyse et des prévisions économiques (DAPÉ) assure le suivi, l’analyse et la prévision de la performance économique du Canada, ce qui comprend l’analyse des risques associés aux prévisions économiques.

Mises ensemble, les activités de la DPÉB soutiennent la gestion efficace du cadre financier, une planification budgétaire transparente et à l’appui de la stabilité budgétaire à long terme, ainsi que le résultat stratégique ministériel consistant en une économie vigoureuse et en de saines finances publiques pour les Canadiens.

Au cours de l’exercice 2013-2014, la DPÉB avait un personnel de 68 équivalents temps plein (ETP) et des coûts de fonctionnement d’environ 7,2 millions de dollars.

L’annexe B illustre le modèle logique de l’évaluation de la DPÉB et donne plus de détails sur les activités, les extrants, les partenaires et les intervenants, et les résultats attendus clés.

2.0 Objectifs et portée de l’évaluation

L’évaluation avait pour objectif d’évaluer la pertinence et le rendement (efficacité, efficience et économie) des principales activités et opérations de la DPÉB. La portée de l’évaluation englobait les cinq dernières années de fonctionnement, soit de 2009-2010 à 2013-2014, tout en mettant l’accent sur les opérations les plus récentes.

Les auteurs de l’évaluation ont déterminé que le risque associé à l’évaluation de la DPÉB était de niveau moyen, compte tenu des audits récents et d’une évaluation de fonctions importantes de la direction. En parallèle, une évaluation de la Direction n’avait jamais été réalisée. L’évaluation s’est appuyée sur des études récentes, y compris l’évaluation de la Division des études économiques et de l’analyse des politiques (VIÉ, 2012); l’audit du processus budgétaire fédéral (VIÉ, 2012); l’audit de la viabilité à long terme des finances publiques (Bureau du vérificateur général du Canada [BVG], 2012); et les audits du Plan d’action économique du Canada (BVG, 2010 et 2011). Les efforts de collecte de données étaient calibrés de façon à s’appuyer sur les études existantes et à mettre l’accent sur les secteurs les plus susceptibles d’ajouter de la valeur.

3.0 Méthode

3.1 Approche retenue pour l’évaluation

L’évaluation de la fonction des politiques – la prestation de recherches, d’analyses et de conseils sur les politiques – fait désormais partie intégrante des évaluations réalisées par VIÉ. Celle-ci a élaboré une approche qui examine principalement la qualité et l’utilité des extrants organisationnels axés sur les politiques et le caractère approprié ou adéquat des ressources et des processus de l’organisation qui sont destinés à produire et à surveiller ces extrants. L’approche vise à déterminer si les principaux intervenants (hauts fonctionnaires ministériels et gouvernementaux) disposent d’un accès en temps opportun à des recherches, des analyses et des conseils de haute qualité axés sur les politiques. Pour le déterminer, les critères formulés par Schacter (2006) pour l’évaluation de conseils stratégiques de haute qualité (tableau 3, sous-section 4.2.1) ont été utilisés. Cette approche est fondée sur le postulat suivant : si le travail en matière de politiques est pertinent, utile et de haute qualité, on peut raisonnablement laisser entendre qu’il contribue à l’atteinte des résultats ministériels.

L’approche retenue pour l’évaluation intègre en outre des éléments de l’évaluation organisationnelle inspirés de la méthode de fiche d’évaluation  équilibrée en évaluant le rendement selon les quatre points de vue suivants :

  • le point de vue du client ou de l’intervenant, par l’intermédiaire de la qualité des analyses et des conseils liés aux politiques de la DPÉB et de l’efficacité de la collaboration avec les principaux partenaires et intervenants de la DPÉB;
  • les points de vue des processus internes et de l’employé, par l’intermédiaire de la capacité organisationnelle, des structures, des processus, des ressources humaines et des autres ressources en place; et,
  • le point de vue financier, au chapitre de l’efficience et de l’économie, au fil du temps, de l’utilisation des ressources financières.

La méthode dans son ensemble est fondée sur le postulat suivant : pour qu’une organisation atteigne ses objectifs de façon rentable, il faut que les besoins des clients et des intervenants soient bien compris et que les employés disposent des compétences et des ressources nécessaires pour mettre en œuvre les processus adéquats afin de répondre aux besoins des clients et des intervenants. En outre, toutes les activités doivent être entreprises d’une façon qui témoigne d’une intendance efficace des ressources financières de l’organisation.

3.2 Éléments d’évaluation

Les éléments d’évaluation, les questions d’évaluation et les sources de données correspondantes figurent dans le tableau 1.

Tableau 1. Éléments d’évaluation et sources de données

Tableau 1
Éléments d’évaluation
« X » indique que cette source de données a été utilisée.
Éléments d'évaluation Questions d’évaluation Méthodes de collecte de données

Examen des documents Entrevues Étude de cas
Pertinence (P)
Besoin manifesté et harmonisation avec les priorités, les rôles et les responsabilités du gouvernement P1 : Dans quelle mesure les objectifs et les activités de la DPÉB continuent-ils d’être pertinents et conformes par rapport aux priorités, aux rôles et aux responsabilités du Ministère et du gouvernement fédéral? X X  
Rendement (R)
Conception et mise en œuvre R1 : Dans quelle mesure la structure organisationnelle, l’environnement de travail et les processus internes soutiennent-ils l’exécution efficace du mandat de la DPÉB et l’atteinte des objectifs de cette dernière? Ces facteurs ont-ils changé au fil du temps? X X  
Ressources humaines et autres ressources R2 : Dans quelle mesure les pratiques en matière de ressources humaines (RH) de la DPÉB soutiennent-elles efficacement le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste d’employés hautement qualifiés? La DPÉB dispose-t-elle des outils adéquats et des autres ressources nécessaires à l’atteinte de ses objectifs? X X  
Atteinte des résultats attendus R3 : Dans quelle mesure la DPÉB a-t-elle atteint ses objectifs et ses résultats attendus, particulièrement en ce qui concerne la prestation d’analyses et de conseils de qualité liés aux politiques (critères de Schacter)? X X X
Efficience et économie R4 : Au cours des cinq dernières années, quelles sont les étapes que la DPÉB a franchies ou les mesures qu’elle a prises afin d’accroître son efficience et son économie? Comment ont été les tendances des ressources opérationnelles de la DPÉB (dollars et ETP) comparativement à la tendance des extrants et des activités de la direction? Y a-t-il des façons d’entreprendre les activités clés et de livrer les extrants clés de façon plus économique et efficiente? Quelle a été l’incidence du plan d’action de réduction du déficit sur les opérations de la DPÉB? X X  

3.3 Méthodes de collecte de données

Le personnel de VIÉ a employé les méthodes de collecte de données présentées ci-dessous.

3.3.1 Examen et analyse des documents

Parmi les documents examinés qui étaient liés aux activités, aux extrants et aux objectifs de la DPÉB, on trouve des audits, des évaluations et des examens antérieurs; des documents de planification de la DPÉB, y compris les plans de travail et les organigrammes des divisions; des extrants de la DPÉB liés aux politiques, tels que les budgets annuels et les mises à jour des projections économiques et budgétaires; des données historiques sur les finances et les ETP; les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011; et des documents de planification organisationnelle et d’établissement de rapports sur le rendement, tels que les plans opérationnels et les profils de risque ministériel. L’examen des documents avait pour but de comprendre le contexte dans lequel la DPÉB fonctionne et exerce ses activités, d’orienter l’élaboration d’outils de collecte de données et de soutenir l’évaluation d’éléments propres au rendement organisationnel de la DPÉB.

3.3.2 Entrevues auprès des intervenants clés

Les entrevues auprès de répondants clés constituaient une source d’information principale destinée à évaluer le rendement de la DPÉB. Au total, 36 entrevues (y compris celles de l’étude de cas) ont été réalisées auprès d’un nombre à peu près égal de répondants internes et externes. Le tableau 2 montre le nombre d’entrevues réalisées par type de participant.

Dix-neuf entrevues internes complètes ont été réalisées auprès de la direction et du personnel de la DPÉB. Celles-ci étaient centrées sur la qualité de l’analyse et des conseils liés aux politiques, sur la capacité organisationnelle, ainsi que sur l’économie et l’efficience des opérations. Un échantillon discrétionnaire a été sélectionné de façon à inclure la direction de toutes les divisions et une section transversale du personnel de chaque division et de divers niveaux. Les personnes interrogées ont également été sélectionnées en fonction de leurs années d’expérience au sein de la DPÉB (minimum de deux ans).

Dix-sept entrevues externes ciblées ont été réalisées auprès d’intervenants clés de la DPÉB, y compris la haute direction ministérielle, des cadres d’autres directions, d’autres ministères et des organisations non gouvernementales. Les entrevues externes étaient centrées sur l’efficacité de la collaboration et sur la qualité de l’analyse des politiques.

3.3.3 Étude de cas sur la coordination des politiques horizontales

Les auteurs de la présente étude de cas ont examiné plus en détail la profondeur des structures et des réseaux que la DPÉB a établis dans le but de s’occuper efficacement des enjeux liés aux politiques horizontales. L’étude de cas avait pour objectif de tirer des leçons et de déterminer des pratiques exemplaires destinées à contribuer à augmenter l’efficacité de la coordination des politiques horizontales. Deux activités de coordination de la DPÉB ont été examinées : la coordination de l’Étude économique du Canada réalisée par l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) et la coordination de la recherche au sein du ministère des Finances Canada. Les auteurs de l’étude de cas se sont appuyés sur un examen de documents internes liés à ces processus de coordination et sur des entrevues avec le personnel et les intervenants externes de la DPÉB qui sont concernés par ces processus et activités de coordination.

Tableau 2
Entrevues de l’évaluation par type de participant
Type de participant Entrevues Étude de cas sur la coordination des politiques horizontales
Membres de la direction de la DPÉB 11 3
Personnel de la DPÉB 8 2
Intervenants ministériels 10 2
Intervenants externes 7 2
Total 36 9

3.4 Limitations

L’évaluation de la fonction de conseils stratégiques est assortie de limitations inhérentes, que l’approche et la méthode décrites dans la sous-section 3.1 ont cherché à surmonter. Voici d’autres limitations :

  • Il faut faire un compromis entre l’étendue et la profondeur de l’évaluation de la pertinence et du rendement de la DPÉB dans son ensemble. L’utilisation d’une étude de cas a rendu possible une analyse plus en profondeur des activités de la DPÉB lorsque les renseignements découlant de l’évaluation pouvaient ajouter de la valeur.
  • En raison des données quantitatives limitées dont ils disposaient, les auteurs de l’évaluation se font fortement fiés aux données et aux analyses qualitatives pour aborder certains enjeux d’évaluation. On a pu atténuer cette limitation en triangulant les données recueillies au moyen de diverses méthodes et auprès de diverses sources, et en ayant recours à l’échantillonnage dirigé pour cibler les principaux répondants pertinents.

4.0 Constatations de l’évaluation

La section qui suit présente les principales constatations concernant la pertinence et le rendement (efficacité, efficience et économie) selon les enjeux d’évaluation. Des données provenant de plusieurs sources de données ont été triangulées, dans la mesure du possible, de façon à confirmer les constatations présentées dans cette section et à formuler les conclusions et les recommandations figurant dans la section 5.0.

4.1 Pertinence

Dans la présente section, les auteurs examinent la pertinence des activités de la DPÉB et l’harmonisation de celles-ci avec les priorités, les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral.

Principales constatations

Les activités et les objectifs de la DPÉB s’harmonisent clairement avec les rôles, les responsabilités et les priorités du gouvernement du Canada et du ministère des Finances Canada. La DPÉB effectue des recherches et des analyses hautement pertinentes par rapport aux décisions stratégiques auxquelles le gouvernement fait face.

Le ministère des Finances Canada est l’organisme central du gouvernement fédéral dont le mandat consiste à prodiguer des conseils sur tous les aspects des affaires économiques et financières du Canada. Le rôle de la DPÉB au sein du ministère peut être décrit comme étant « au cœur du centre », à l’appui de la mise en œuvre des objectifs stratégiques du gouvernement, et ce, en coordination avec les autres organismes centraux, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et le Bureau du Conseil privé. La DPÉB joue un rôle de premier plan au sein des fonctions ministérielles essentielles, telles que l’établissement de la politique budgétaire et l’élaboration du cadre financier du gouvernement, la préparation et la planification du budget, la préparation des perspectives et des prévisions économiques, ainsi que l’analyse des répercussions économiques des principales initiatives et options relatives aux politiques. Au sein du gouvernement, la DPÉB représente un point de mire de l’analyse macroéconomique, y compris l’analyse des difficultés à moyen ou à long terme qui attendent l’économie. Les activités de la DPÉB s’harmonisent clairement avec les rôles, les responsabilités et les priorités du gouvernement fédéral.

Les activités de la DPÉB ont été extrêmement pertinentes par rapport aux priorités actuelles du gouvernement consistant à promouvoir l’emploi, la croissance économique et la prospérité, et à rehausser le niveau de vie des Canadiens, en plus de gérer le rétablissement de l’équilibre budgétaire d’ici 2015. La DPÉB apporte des contributions clés à la définition des initiatives stratégiques gouvernementales, y compris le Plan d’action économique depuis 2009. Les activités de la DPÉB ont soutenu les efforts déployés par le gouvernement pour soutenir les emplois et la croissance, ainsi que l’engagement du gouvernement à l’égard de la responsabilité budgétaire, en plus de contribuer au résultat stratégique ministériel consistant en une économie forte et en de saines finances publiques pour les Canadiens.

La haute direction du ministère a remarqué que la pertinence stratégique du travail de recherche et d’analyse de la DPÉB s’est accrue au fil du temps, ce qui représente une orientation positive importante pour la DPÉB et pour le ministère dans son ensemble. Les recherches et les analyses sont solidement reliées aux décisions stratégiques pertinentes auxquelles font face le ministère, le gouvernement et le pays.

4.2 Rendement

Dans la présente section, les auteurs examinent le rendement de la DPÉB par rapport à l’atteinte des résultats attendus de la direction à l’appui du résultat stratégique ministériel consistant en une économie forte et en de saines finances publiques pour les Canadiens. Les auteurs évaluent l’efficacité, l’efficience et l’économie des activités et des opérations de la DPÉB en s’appuyant sur la méthode de la fiche d’évaluation équilibrée. Cela comprend l’évaluation de la qualité des analyses et des conseils stratégiques de la DPÉB et de l’efficacité de la collaboration avec les principaux partenaires et intervenants (le point de vue du client ou de l’intervenant); l’évaluation de la capacité organisationnelle de la DPÉB, y compris l’évaluation des ressources, des structures et des processus internes (points de vue des processus internes et de l’employé); et l’évaluation de la mesure dans laquelle la DPÉB fonctionne de façon efficiente et économique (point de vue financier).

Principales constatations

La DPÉB est une direction à rendement élevé – efficace, efficiente et économique –, disposant d’un leadership solide, d’un personnel hautement qualifié et chevronné, et de processus efficaces à l’appui de ses activités clés.

La qualité de ses recherches, analyses et conseils stratégiques est constamment élevée, et la direction est reconnue pour sa rapidité d’exécution, ainsi que la pertinence et la solidité de ses données probantes. Il pourrait y avoir, dans le contexte des contraintes auxquelles la DPÉB fait face, des occasions de continuer à améliorer les consultations, les communications et la coordination liées à l’élaboration des analyses et des conseils liés aux politiques.

Le fait de répondre à un volume élevé de demandes dans un contexte de pressions continues sur les ressources présente toutefois, pour la DPÉB, un risque pour les capacités à long terme. Ce risque se rapporte au fait de s’assurer que l’on prête suffisamment d’attention aux initiatives de renforcement des capacités et de transfert des connaissances.

4.2.1 Efficacité

Qualité des analyses et des conseils stratégiques

L’un des points de mire de l’évaluation consistait à évaluer la qualité des analyses et des conseils stratégiques de la DPÉB en fonction des dix critères proposés par Schacter, lesquels sont présentés dans le tableau 3.

L’évaluation a permis de constater que la qualité des recherches, des analyses et des conseils stratégiques de la DPÉB était constamment élevée dans l’ensemble des trois divisions de la direction. Il y avait, parmi les répondants interrogés, un fort consensus sur la qualité élevée des analyses et des conseils de la direction de façon générale, ainsi que sur les forces de cette dernière et les principaux points à améliorer.

Tableau 3. Critères de Schacter pour déterminer si les conseils stratégiques sont de qualité supérieure[1]

1
Sont-ils produits en temps opportun?
2
Sont-ils basés sur des consultations adéquates?
3
Leur but est-il exprimé clairement?
4
Sont-ils logiques, font-ils une distinction entre les faits et les hypothèses, et établissent-ils des liens entre les conclusions et les recommandations?
5
Reposent-ils sur des preuves solides?
6
Sont-ils équilibrés et englobent-ils plusieurs points de vue?
7
Présentent-ils des options viables au sujet des mesures à prendre?
8
Sont-ils pertinents relativement à la situation actuelle et anticipent-ils l’évolution de la situation?
9
Sont-ils bien organisés et bien présentés aux lecteurs?
10
Sont-ils pragmatiques de sorte à tenir compte des questions de mise en œuvre?

On a déterminé que les analyses et les conseils stratégiques de la DPÉB étaient solides pour la quasi-totalité des dix critères. Les forces particulières relevées comprennent les analyses et les conseils qui sont produits en temps opportun et pertinents,et qui reposent sur des preuves solides. On a jugé que ces caractéristiques indiquaient que le leadership était constant et que la direction avait établi des normes élevées en matière de rapidité d’exécution et de qualité d’analyse.

Les intervenants externes qui interagissaient régulièrement avec la DPÉB étaient impressionnés par la capacité de celle-ci à offrir constamment des analyses et des conseils pertinents, rapidement et clairement, même à court préavis. Ils étaient reconnaissants de la grande capacité technique et du solide jugement stratégique de la DPÉB, ainsi que du professionnalisme de son personnel. On a par ailleurs fait observer que la DPÉB offre des renseignements et des analyses utilisables en même temps que des explications claires qui en facilitent l’utilisation aux fins de la prestation de conseils stratégiques touchant un éventail d’enjeux, et ces mêmes conseils peuvent d’ailleurs être adaptés aux circonstances. Dans l’ensemble, les principaux intervenants et la haute direction ministérielle accordaient une confiance élevée à la DPÉB.

Les intervenants des organismes centraux interrogés ont dit souhaiter obtenir plus rapidement les analyses et les conseils de la DPÉB concernant les enjeux stratégiques importants pour le gouvernement, et ce, afin d’augmenter leur délai d’exécution pour l’analyse et l’utilisation de ces intrants. En parallèle, les intervenants ont reconnu les contraintes auxquelles la DPÉB fait face au chapitre de l’échange de renseignements – y compris le secret et la sensibilité des renseignements, de même que les délais que la DPÉB doit elle-même respecter –, contraintes qui leur sont toutefois bien communiquées par la DPÉB. Compte tenu de ces contraintes, les intervenants étaient reconnaissants des efforts déployés pour transmettre plus rapidement les ébauches de documents, lorsque cela était faisable. Dans l’ensemble, la collaboration avec les autres organismes centraux a été jugée efficace.

Les personnes interrogées à l’interne ont fait état d’un compromis entre la rapidité d’exécution et la profondeur des analyses, y compris le fait de veiller à la rigueur des données probantes et à la capacité de mener des consultations adéquates. On a reconnu que la DPÉB doit souvent offrir des analyses et des conseils dans de courts délais et que cette exigence présente des risques, surtout dans le cas des enjeux complexes pour lesquels il pourrait être avantageux de disposer de plus de temps pour formuler des conseils de haute qualité.

En ce qui concerne l’équilibre, on considérait généralement que la DPÉB faisait un bon travail de prestation d’analyses et de conseils impartiaux, fondés sur des faits (dirigés par les données) et des données probantes rigoureuses.

On estimait que la DPÉB était dotée de processus formels bien établis et efficaces pour les consultations et la coordination liées à ses principales activités budgétaires. Parmi ces activités, on retrouve la coordination de l’élaboration annuelle du budget fédéral avec les intervenants pertinents au sein du ministère et des consultations régulières avec des prévisionnistes du secteur privé sur les prévisions macroéconomiques et les risques pour l’économie associés à la formulation des projections et des mises à jour budgétaires de la direction. Dans le contexte de son rôle central dans le processus du budget annuel, la DPÉB a établi un large réseau de personnes-ressources à l’appui d’interactions régulières et de consultations efficaces, particulièrement avec les directions chargées des politiques qui produisent un volume élevé de notes budgétaires, y compris la Direction du développement économique et des finances intégrées, la Direction des relations fédérales-provinciales et de la politique sociale et la Direction de la politique de l’impôt.

Le fait de tenir des consultations adéquates avec d’autres intervenants pertinents au sujet des questions liées aux politiques économiques d’importance pour le Ministère et pour le gouvernement du Canada a été désigné comme le principal domaine où centrer les efforts d’amélioration continue. Cela comprend la prise de contact avec les autres ministères, les établissements économiques (par exemple, les groupes de réflexion) et le secteur des entreprises canadien, ainsi que la consultation de ces derniers, en vue de tenir compte de leurs points de vue. Les intervenants internes et externes ont reconnu que la DPÉB fait face à des contraintes au chapitre de l’échange de renseignements, contraintes qui s’expliquent par les délais serrés et la sensibilité des renseignements (secret budgétaire). Toutefois, il pourrait être avantageux pour la DPÉB d’augmenter le nombre d’activités de sensibilisation et de consultations à même ces contraintes – par exemple, aux premiers stades de l’analyse et de l’élaboration des politiques. Les entrevues internes ont indiqué que certains des autres obstacles à la sensibilisation et aux consultations efficaces comprennent les processus formels limités pour mener des consultations à l’extérieur du ministère et les difficultés à trouver des personnes-ressources externes pertinentes. Ce premier obstacle a été relié en partie à la capacité limitée de présenter à l’externe un travail d’analyse qui est pertinent par rapport aux décisions stratégiques actuelles, étant donné qu’il n’est pas conseillé de présenter des travaux susceptibles de signaler d’éventuels changements aux politiques. Toutefois, de façon plus fondamentale, l’importance des consultations et les attentes quant à celles-ci (y compris les renseignements qui peuvent être diffusés à l’externe) peuvent ne pas toujours être claires sur le plan opérationnel. En pratique, le niveau de consultation dépend dans une certaine mesure de l’initiative des personnes concernées. L’établissement de processus et d’attentes explicites tout en tenant compte des contraintes existantes, y compris l’orientation sur les situations où consulter à l’externe et les façons de le faire, pourrait contribuer à favoriser des consultations plus nombreuses et de meilleure qualité au cours de l’élaboration des analyses. En parallèle, la haute direction de la DPÉB a fait observer que, aux fins de la gestion des risques, les contraintes liées à la sensibilité des renseignements attribuable au secret budgétaire peuvent venir restreindre la capacité du ministère de permettre au personnel, en particulier le personnel subalterne, de consulter directement les intervenants externes.

Selon la haute direction de la direction, depuis le début de la crise financière de 2008, la DPÉB s’est vue de plus en plus confier la tâche de diriger l’analyse des enjeux stratégiques qui touchent les mandats d’autres directions chargées des politiques et d’autres ministères fédéraux, ainsi que de contribuer à cette analyse. On a reconnu que, depuis quelques années, la DPÉB assurait une plus grande collaboration avec les autres directions chargées des politiques, notamment dans les domaines de la surveillance des risques pour l’économie mondiale et de la coordination économique internationale, des marchés du logement, des marchés du travail, de la fabrication et de l’infrastructure. La haute direction du ministère a fait observer que la DPÉB a renforcé sa capacité à mener des recherches et des analyses appliquées de concert avec d’autres directions chargées des politiques. Compte tenu de la nature de plus en plus multidisciplinaire du travail en matière de politiques, il est important que la DPÉB continue d’encourager ces occasions.

L’étude de cas sur la coordination des politiques horizontales, dont il est question ci-dessous, examine plus à fond certaines des leçons et des pratiques destinées à continuer d’accroître les consultations sur les analyses et les conseils liés aux enjeux des politiques horizontales et la coordination de celles-ci.

Atteinte des résultats attendus

Les données probantes de l’évaluation indiquent que la DPÉB contribue efficacement à l’atteinte du résultat stratégique ministériel consistant en une économie forte et en de saines finances publiques pour les Canadiens. La DPÉB offre de manière efficace au ministère des Finances Canada et aux hauts fonctionnaires un accès en temps opportun à des renseignements pertinents et à des analyses et des recherches fondées sur des données probantes qui concernent des questions touchant le programme économique et budgétaire du Canada. La coordination efficace du processus du budget fédéral annuel constitue un exemple qui montre comment la DPÉB contribue à la gestion efficace du cadre financier, ainsi qu’à une planification budgétaire qui est transparente et qui soutient la viabilité à long terme des finances publiques. Dans l’étude de cas ci-dessous, on examine plus à fond certaines des contributions de la DPÉB aux résultats attendus du ministère.

Coordination des politiques horizontales

Au moyen d’une étude de cas sur la coordination des politiques horizontales, les auteurs de l’évaluation ont examiné les structures et les réseaux qui étaient en place à la DPÉB pour gérer efficacement les enjeux liés aux politiques horizontales. Dans le cadre de l’étude de cas, on s’est penché sur deux activités de coordination liées aux politiques précises dirigées par la DPÉB : la participation du gouvernement du Canada à l’Étude économique du Canada réalisée par l’OCDE, et la coordination des recherches au sein du ministère. Des détails au sujet des constatations de l’étude de cas sont présentés à l’annexe C.

La DÉÉAP est la principale responsable de la coordination de la participation du gouvernement du Canada à l’Étude économique du Canada biennale réalisée par l’OCDE. On était d’avis que la coordination de ce processus par la DÉÉAP était efficiente et efficace. Celle-ci exécutait les tâches nécessaires à temps, malgré des délais serrés, et elle offrait un soutien efficace à l’OCDE en s’assurant que les sujets choisis étaient bien cernés. Les attentes étaient bien communiquées aux intervenants canadiens. On estimait que la DÉÉAP possédait l’ensemble de compétences et de connaissances adéquat pour analyser, filtrer et hiérarchiser efficacement la rétroaction acheminée à l’OCDE. La coordination de cet exercice pourrait être normalisée davantage en établissant des lignes directrices plus formelles sur la façon de communiquer avec les autres ministères, ainsi qu’en mettant systématiquement à jour la liste des étapes à franchir dans le processus, de même qu’une liste des personnes avec lesquelles on avait communiqué dans les années passées. De plus, en précisant davantage aux intervenants le contexte du sondage, on pourrait obtenir de meilleurs commentaires de la part des intervenants.

En ce qui concerne la coordination des recherches, la DÉÉAP fait circuler son plan de recherche annuel depuis 2012 dans le but d’obtenir les commentaires de la haute direction à l’échelle du ministère. La DÉÉAP a par ailleurs adopté une pratique proactive en prenant contact avec d’autres directions et groupes d’analyse économique au sein d’autres ministères fédéraux, et ce, en empruntant diverses voies, dont le courriel, les ateliers et les réunions en personne; toutefois, on a reçu peu de commentaires. Les raisons de cette constatation ne sont pas entièrement claires : il se peut que les intervenants soient satisfaits du plan et aient peu de commentaires à faire, ou cela peut représenter une occasion de faire mieux connaître les synergies possibles entre les recherches et les travaux de la DÉÉAP avec les directions chargées des politiques, d’une part, et les groupes de recherche gouvernementaux, d’autre part. Un recours accru et plus fréquent aux réunions en personne avec d’autres directeurs et directeurs généraux en vue de solliciter des commentaires plus structurés pourrait générer de meilleurs commentaires externes destinés au plan de recherche de la DÉÉAP.

Selon les constatations de l’étude de cas et les renseignements recueillis dans le cadre d’entrevues générales sur l’efficacité de la collaboration de la DPÉB avec les principaux partenaires et intervenants de cette dernière, un résumé des leçons apprises et des pratiques efficaces se trouve ci-dessous. Ces pratiques visent à soutenir la DPÉB afin qu’elle continue d’accroître les consultations sur le travail en matière de politiques avec les autres directions chargées des politiques et les autres ministères, ainsi que la coordination de ces consultations.

Pratiques destinées à promouvoir les consultations, la coordination horizontale et l’échange de renseignements

Consultations

  • Établir des attentes claires et fournir des directives et des protocoles relatifs aux consultations ciblées des intervenants externes pertinents au moment d’élaborer des analyses et des conseils stratégiques (dans le respect des contraintes relatives au secret budgétaire et à la sensibilité des renseignements).
  • Adapter la présentation du travail analytique de façon à rendre possible son échange avec les intervenants externes et la consultation sur les aspects non sensibles des analyses et des conseils stratégiques.
  • Donner suffisamment de renseignements contextuels (dans le respect des contraintes relatives à la rapidité d’exécution et à la sensibilité des renseignements) aux intervenants externes au moment de solliciter des commentaires en vue d’obtenir des commentaires plus pertinents.

Coordination horizontale et échange de renseignements

  • Cerner les intervenants internes et externes pertinents et les mobiliser rapidement lors de l’élaboration des analyses et des conseils stratégiques, le but étant d’éviter une duplication éventuelle et de mieux intégrer les différents points de vue.
  • Rassembler les principaux intervenants internes au stade de la planification dans le but de clarifier les objectifs et les responsabilités en matière d’élaboration d’analyses et de conseils stratégiques.
  • Promouvoir des communications et un échange de renseignements périodiques, à l’interne entre les divisions et avec les intervenants importants d’autres directions chargées des politiques.
  • Organiser des réunions en personne pour certaines activités de consultation et de coordination.
  • Échanger les ébauches de documents, dans la mesure du possible, en communiquant clairement les limites importantes, afin de favoriser un meilleur échange de renseignements.

Capacité organisationnelle

Un autre élément important de l’approche retenue pour l’évaluation du rendement de la DPÉB se rapporte au caractère approprié de la structure organisationnelle et aux processus internes de cette dernière, et au niveau de ses ressources financières et humaines.

Structure et processus organisationnels

En règle générale, on estimait que la structure organisationnelle de la DPÉB était indiquée, étant dotée de responsabilités et de rôles clairs et distincts répartis entre ses divisions et ses sections. Au cours de la période visée par l’évaluation, la structure organisationnelle et les mandats de la DPÉB ont évolué de façon appropriée afin de répondre à des demandes variables. Ces changements comprennent le regroupement des groupes qui effectuent des recherches et des analyses liées à des enjeux stratégiques à moyen ou long terme au sein de la DÉÉAP, ainsi qu’une plus grande intégration de la DÉÉAP à la direction et au ministère à l’aide de tâches plus axées sur la demande, afin de favoriser des recherches et des analyses davantage axées sur les politiques.

Même si, de façon générale, on jugeait que les responsabilités et les mandats des trois divisions et de leurs sections étaient clairs, les entrevues internes ont fait ressortir que, en pratique, les responsabilités et les rôles sont fluides, surtout les rôles actuels d’analyse économique à moyen et long terme. Les mandats de la DÉÉAP et de la DAPÉ sont plus nuancés qu’autrefois. Bien que les responsabilités et les mandats d’ensemble de chaque division soient clairs lorsqu’il s’agit des activités courantes, la DÉÉAP et la DAPÉ peuvent à l’occasion travailler aux mêmes enjeux stratégiques. L’évaluation n’a pas permis de trouver de preuve de duplication – en fait, la contribution des deux groupes aux analyses et aux conseils stratégiques selon des points de vue différents était perçue favorablement. Cependant, la présence de mandats semblables fait aussi en sorte que les responsabilités rattachées au travail d’analyse de certains dossiers sont moins nettes. Selon les renseignements recueillis dans le cadre d’entrevues à l’interne, une coordination plus descendante et une communication et un échange de renseignements réguliers entre les divisions (à tous les niveaux) pourraient favoriser une intégration plus efficace des points de vue stratégiques et des capacités des rôles actuels d’analyse économique à moyen et long terme. En effet, des données probantes indiquent que les gestionnaires principaux sont bien au fait des enjeux et ont pris des mesures pour favoriser une coordination plus efficace des mandats et des tâches. Dans ce contexte, les efforts d’amélioration de l’échange de renseignements cernés par la DPÉB en réaction aux données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2011 conservent leur pertinence. La diffusion d’une liste hebdomadaire de notes de service au bureau du sous-ministre était perçue comme une bonne pratique destinée à accroître la prise de conscience du travail des autres. Une autre bonne pratique soulevée consistait à tenir compte de la portée de la collaboration entre les divisions au moment de démarrer de nouveaux projets. De plus, des analystes de divisions différentes pourraient assister aux mêmes réunions dans le but de regrouper les points de vue, de présenter une analyse intégrée et de transmettre un seul message cohérent. Ces pratiques s’appliquent tout autant à la collaboration entre les directions chargées des politiques.

On estime que la DPÉB disposait de pratiques efficaces en matière d’examen interne et de contrôle de la qualité. Elle effectue régulièrement l’analyse de ses projections budgétaires par rapport aux résultats réels en vue de comprendre le rendement antérieur et d’en tirer des leçons, et elle dresse des bilans budgétaires annuels de façon à apporter continuellement des améliorations pratiques au processus de coordination budgétaire. L’examen de l’analyse stratégique par l’intermédiaire de la hiérarchie interne représente le principal processus destiné à garantir la qualité des recherches, des analyses et des conseils stratégiques. On considère que ce processus s’avère efficace pour obtenir une rétroaction et des points de vue pertinents et utiles à divers stades de l’élaboration. L’obtention rapide de commentaires des intervenants internes pertinents et l’établissement d’objectifs clairs à l’égard du travail analytique pourraient contribuer à réduire le nombre d’itérations nécessaires à l’achèvement du travail. On a aussi fait observer que l’examen externe limité des analyses et des conseils stratégiques présente des risques pour la qualité, surtout en ce qui concerne les enjeux stratégiques complexes. Comme indiqué précédemment, ces risques pourraient être atténués en déployant des efforts continus, tout en tenant compte des contraintes temporelles et des contraintes relatives à l’échange de renseignements.

Ressources

La plupart des membres du personnel de la DPÉB interrogés ont indiqué avoir accès aux outils et aux données dont ils avaient besoin pour accomplir leur travail. Les contraintes des dernières années liées à la technologie de l’information ont été citées comme l’obstacle le plus important. On a toutefois fait observer que ces problèmes sont réglés progressivement en collaboration avec Services partagés Canada et dans le cadre du déménagement du ministère des Finances Canada dans un nouvel édifice.

La DPÉB est parvenue à recruter des employés qualifiés et à maintenir en poste le personnel chevronné. Selon les personnes interrogées à l’interne, la DPÉB donne aux économistes du travail pertinent et intéressant, y compris des travaux économiques et budgétaires appliqués relatifs aux politiques qui ne sont offerts qu’à la direction. Le personnel qualifié est recruté efficacement à l’aide du programme de recrutement universitaire du ministère. Les entrevues et un examen des organigrammes de la direction au cours des cinq derniers exercices financiers indiquent que la DPÉB est parvenue à intégrer les nouveaux membres du personnel et à acquérir et conserver une expertise clé. La majeure partie des membres de la direction (cadres) de la DPÉB travaillent à la direction depuis plus de cinq ans, et environ la moitié des membres du groupe Économique et services de sciences sociales (EC) se trouvent à la DPÉB depuis au moins cinq ans. Ces constatations d’ensemble sont compatibles avec les données du SAFF de 2011, qui indiquaient que 90 p. 100 du personnel de la DPÉB croyaient que l’on embauche des personnes en mesure de faire le travail. De plus, comparativement au reste du ministère, plus de membres du personnel de la DPÉB croyaient qu’ils avaient des possibilités de promotion au sein du ministère, et ils étaient moins nombreux à avoir l’intention de quitter leur emploi au cours des deux années suivantes.

Le fait de veiller à la formation et au perfectionnement adéquats du personnel a été désigné comme un défi continu pour la DPÉB, selon les données du SAFF de 2011 et les entrevues internes. Même si les fonds sont suffisamment disponibles, il est difficile pour le personnel et les superviseurs de cerner les possibilités de formation utiles. La formation en cours d’emploi était largement considérée comme le moyen le plus important pour perfectionner les compétences techniques et de gestion du personnel. Le mentorat des nouveaux employés et le perfectionnement des analystes ont été désignés comme des secteurs où la DPÉB pourrait faire mieux. Cette constatation était en grande partie reliée au fait que la DPÉB a dû en faire plus avec moins au cours des dernières années.

Les entrevues internes ont indiqué que, depuis le début de la crise financière de 2008, la DPÉB enregistre un volume accru de demandes d’analyses et de conseils. Par exemple, on a constaté de fortes demandes d’analyses et de conseils économiques liés à la planification budgétaire et à la gestion du cadre financier associé au Plan d’action économique, ce qui a entraîné des changements importants au contexte budgétaire et au rétablissement de l’équilibre budgétaire. En parallèle, la DPÉB évolue depuis cinq ans dans un contexte de pressions soutenues sur les ressources, tel qu’il est illustré dans la sous-section 4.2.2, « Efficience et économie » (figures 1 et 2). Ces pressions posent des risques pour les capacités à long terme de la DPÉB. À l’interne, la DPÉB a été considérée comme plus restreinte quant à sa capacité d’investir dans des activités de planification.

Les entrevues internes ont indiqué que le renforcement des capacités du personnel par l’exposition de celui-ci à des tâches différentes représente un défi dans un environnement où des travaux de haute qualité doivent être livrés dans de brefs délais. Pour assurer la rapidité d’exécution et une qualité élevée, les nouveaux dossiers sont plus susceptibles d’être attribués au membre du personnel le plus chevronné ou le plus compétent. Le fait de dépendre du membre du personnel le plus chevronné plutôt que d’exposer quelqu’un d’autre aux nouveaux dossiers vient limiter le transfert de connaissances entre le personnel et augmenter les risques associés à la planification de la relève.

Plusieurs gestionnaires et membres du personnel de la direction ont également fait observer que moins de temps avait été accordé au travail d’analyse anticipatoire, y compris l’élaboration de modèles (réévaluation et nouvelle estimation des principaux modèles et outils), la surveillance continue des enjeux économiques naissants et le raisonnement anticipatoire connexe, ainsi que l’analyse approfondie des enjeux stratégiques économiques à moyen ou à long terme. Ces types d’activités étaient considérés comme importants pour le renforcement et le maintien des capacités d’analyse et des connaissances d’experts, et donc pour la productivité à long terme et la capacité à offrir des recherches et des analyses pertinentes. Certaines personnes interrogées à l’interne ont fait observer que le fait de répondre à des demandes accrues avec moins de ressources a donné lieu à une capacité plus « généraliste » à la DPÉB. Cette évolution était considérée comme positive et importante du point de vue selon lequel le personnel dispose d’une plus grande marge de manœuvre pour exercer des rôles différents, au besoin. On a toutefois observé que les rôles moins bien cernés viennent restreindre la profondeur de l’expertise et des connaissances qui étayent les analyses et les conseils. En somme, on relève des préoccupations quant à la viabilité et aux répercussions à long terme sur la qualité associées au maintien des activités en dépit de ressources limitées.

D’après les renseignements recueillis au moyen de l’évaluation, un résumé des pratiques visant à favoriser le renforcement des capacités à long terme et le transfert des connaissances se trouve ci-dessous, et ce, afin que la DPÉB maintienne ces pratiques et les renforce, dans la mesure du possible.

Pratiques visant à favoriser le renforcement des capacités et le transfert des connaissances

Renforcement des capacités

  • Établir des buts et des cibles pour renforcer les capacités de l’organisation et du personnel, et inclure le transfert des connaissances dans les plans de travail, les ententes de rendement et les plans d’apprentissage.
  • Gérer de façon proactive la participation aux séances de formation et aux conférences afin d’harmoniser le perfectionnement du personnel avec les besoins organisationnels.
  • Attribuer les tâches avec l’objectif supplémentaire d’assurer la formation et le renforcement des capacités du personnel, si les contraintes temporelles le permettent.
  • Favoriser les occasions de formation en cours d’emploi par le mentorat, l’observation au poste de travail, l’encadrement et la formation entre pairs et en équipe.
  • Prévoir du temps et des ressources dans les plans de travail pour la surveillance et l’analyse continues des enjeux économiques à moyen ou à long terme, ainsi que pour l’examen et l’élaboration d’outils et de modèles. Surveiller les extrants et l’atteinte des objectifs du plan de travail.

Transfert des connaissances

  • Recenser le plus tôt possible les membres du personnel qui ont l’intention de quitter leur emploi, et ce, afin de favoriser une transition sans heurts.
  • Exposer les membres du personnel à des tâches, des bases de données et des modèles différents afin de diversifier leur expérience et de renforcer leur capacité à remplacer leurs collègues.
  • Attribuer des responsabilités de gestion des documents et des dossiers clés afin d’éviter de perdre des connaissances importantes après le départ de membres du personnel.
  • S’assurer que les connaissances acquises dans le cadre des séances de formation et des conférences externes sont diffusées et accessibles à grande échelle au sein de la DPÉB.
  • Encourager la participation des membres du personnel de niveau opérationnel aux réunions de la haute direction lorsque la discussion concerne des enjeux se rapportant au travail de ces personnes, le but étant de favoriser une meilleure compréhension du contexte et des attentes de la haute direction.
  • Encourager le personnel à collaborer à des projets avec d’autres divisions et directions dans le but de favoriser le perfectionnement des compétences et l’échange des pratiques exemplaires, ainsi que la collaboration à l’intérieur des directions et entre celles-ci.

4.2.2 Efficience et économie

La présente section examine l’efficience et l’économie des opérations de la DPÉB. Ces enjeux ont été abordés au moyen d’entrevues, ainsi que dans le cadre de l’analyse des dépenses liées au personnel et non liées au personnel et des renseignements sur les ETP obtenus de la Direction des services ministériels du ministère. Tel qu’indiqué précédemment, selon la haute direction et le personnel, les demandes de ressources ont continué de s’accroître au cours de la période visée par la présente évaluation. La DPÉB est néanmoins parvenue à produire en temps opportun des analyses et des conseils stratégiques de haute qualité, et ce, même si elle était souvent poussée aux limites de ses capacités en tentant de répondre à diverses demandes. Cette constatation est corroborée par les données du SAFF de 2011, qui indiquaient que seuls 29 p. 100 du personnel de la DPÉB achevait toujours, ou presque, les tâches attribuées durant les heures de travail normales. En parallèle, près de 90 p. 100 du personnel de la DPÉB était prêt à faire un effort supplémentaire pour accomplir le travail.

Figure 1. Données financières et ETP totaux de la DPÉB, 2007-2008 à 2013-2014 Figure 1. Données financières et ETP totaux de la DPÉB, 2007-2008 à 2013-2014

Les figures 1 et 2 illustrent les ressources financières et d’ETP de la DPÉB au cours des sept derniers exercices financiers. Étant donné que les dépenses totales et le nombre réel d’ETP ont été inhabituellement élevés au cours de l’exercice 2009-2010, les dépenses et l’utilisation d’ETP moyennes de la période précédente de deux ans, soit de 2007-2008 à 2008-2009, ont servi de base de référence à la comparaison. Tel qu’il est illustré dans les figures 1 et 2, l’utilisation d’ETP a diminué de 7,8 p. 100 entre 2007-2008 et 2013-2014[2] (DAPÉ : 21 p. 100; DÉÉAP : 7 p. 100; et DPB : 2 p. 100), alors que les dépenses totales sont restées relativement inchangées (quoique les dépenses non liées au personnel aient diminué de 58 p. 100). Les dépenses réelles de la DPÉB ont été en moyenne de 226 000 $ de moins par année par rapport à la somme prévue au budget au cours de la période. Parmi les exemples de mesures que la DPÉB a prises pour réduire ses coûts de fonctionnement, mentionnons une réduction des réunions en personne et un recours accru aux téléconférences. Les frais de déplacement ont été en moyenne de 159 000 $ de 2007-2008 à 2009-2010, comparativement à 57 000 $ de 2010-2011 à 2013-2014.

Figure 2. ETP par division de la DPÉB, 2007-2008 à 2013-2014 Figure 2. ETP par division de la DPÉB, 2007-2008 à 2013-2014

La direction et le personnel ont mis en œuvre un ensemble de mesures visant à accroître l’efficience et l’économie des opérations de la direction. Par exemple, la DPÉB obtient plus de données gratuites (par exemple, les données du Système canadien d’information socio-économique de Statistique Canada) et partage les coûts des licences entre ses divisions ainsi qu’avec d’autres directions et organisations.

La haute direction de la DPÉB a fait observer que le ministère a intérêt à examiner si le coût de la tenue des bases de données est partagé de façon appropriée entre les directions. Il pourrait y avoir d’autres occasions d’améliorer la gestion de l’information et de faire un meilleur usage des outils existants – par exemple, en étant en mesure de chercher parmi des notes d’information antérieures ou de générer des tableaux et des rapports à l’aide de commandes dans la base de données Excel.

Les bilans et la rétroaction se rapportant au processus budgétaire qu’offrent les coordonnateurs du budget ont permis à la DPÉB de réaliser des gains en productivité considérables sur le plan de la coordination du budget en mettant en œuvre une série de nouvelles initiatives. Par exemple, ces processus ont donné lieu à la mise en œuvre de la séance de formation sur le budget, qui a permis aux nouveaux coordonnateurs du budget et à d’autres directions de se familiariser avec le processus budgétaire et de se renseigner sur les nouveaux outils, modèles et processus. La DPÉB a centralisé ses ressources administratives en novembre 2012 et a réduit le nombre d’ETP administratifs. Au moment de la collecte de données dans le cadre de l’évaluation, les opinions étaient partagées quant aux gains en efficience opérationnelle découlant de la centralisation. Grâce à l’acceptation et à l’engagement de la direction et du personnel administratif, on s’attendrait à ce que la centralisation offre des gains en efficience – par exemple, par la spécialisation des tâches et par une meilleure répartition des charges de travail. Une discussion ultérieure avec le sous-ministre adjoint de la DPÉB indique que ces gains en efficience ont été réalisés.

5.0 Conclusions et recommandations

La DPÉB est une direction hautement pertinente, efficace, efficiente et économique.

La qualité des politiques, des analyses et des conseils de la DPÉB est constamment élevée, et la direction est reconnue pour sa rapidité d’exécution, sa pertinence et la solidité de ses données probantes. Elle entretient des relations de travail efficaces et collabore avec ses principaux partenaires et intervenants, qui lui accordent une grande confiance.

La DPÉB possède un leadership solide, un personnel hautement qualifié et chevronné et des processus efficaces et efficients à l’appui de ses principales activités. Même si elle fonctionne avec des ressources réduites depuis cinq ans, elle est parvenue à répondre à un volume de demande élevé, a maintenu des extrants de haute qualité et ponctuels, et a continué d’apporter des améliorations à ses processus, y compris la coordination du processus du budget fédéral annuel.

Les principaux risques se rapportent à la capacité de la DPÉB de maintenir sa capacité de prestation d’analyses et de conseils stratégiques de haute qualité dans un contexte de pressions continues sur les ressources. La capacité d’investissement de la DPÉB dans les activités de planification à long terme, y compris le travail d’analyse anticipatoire, le perfectionnement du personnel et le transfert des connaissances s’est affaiblie. Ces limites accroissent les risques pour la productivité à long terme et la planification de la relève. Il existe aussi des occasions d’améliorer davantage les consultations, les communications et la coordination relatives à l’élaboration des analyses et des conseils liés aux politiques.

L’annexe D résume l’analyse des forces, des limites, des possibilités et des risques principaux de la DPÉB en fonction des données probantes recueillies au cours de cette évaluation.

Tout en reconnaissant les nombreuses forces et réalisations de la DPÉB, les recommandations suivantes sont formulées dans l’optique d’une amélioration continue :

Recommandation 1 : S’assurer que la direction accorde suffisamment d’attention aux activités de planification à long terme, y compris le renforcement des capacités et le transfert des connaissances.

Recommandation 2 : Prendre des mesures pour améliorer la communication et la coordination interne relativement aux analyses et aux conseils liés aux politiques dans l’optique d’intégrer plus efficacement les rôles et les points de vue en analyse économique actuels et à ceux qui se rapportent au moyen et au long terme.

Recommandation 3 : Envisager de prendre des mesures pour veiller à ce que la direction consulte suffisamment les autres intervenants pertinents au sujet des questions analytiques importantes, et ce, tout en respectant les contraintes liées à la sensibilité des renseignements et les délais serrés.

Annexe A : Réponse de la direction et plan d’action

Réponse de la direction et plan d’action
Recommendations Réponse de la direction Mesure prévue Responsable Date cible
Recommendation 1:

S’assurer que la direction accorde suffisamment d’attention aux activités de planification à long terme, y compris le renforcement des capacités et le transfert des connaissances.
La direction est d’accord avec cette recommandation. Les directeurs s’assureront que les plans de travail des divisions comprendront l’élaboration de nouveaux outils analytiques et d’une base de données. Ils s’assureront aussi que plus d’une personne saura comment utiliser les nouveaux outils et les outils existants. Directeurs, avec l’appui du directeur général (DG) et du sous-ministre adjoint (SMA) Le 30 septembre 2015
Recommendation 2:

Prendre des mesures pour améliorer la communication et la coordination interne relativement aux analyses et aux conseils liés aux politiques dans l’optique d’intégrer plus efficacement les rôles et les points de vue en analyse économique actuels et à ceux qui se rapportent au moyen et au long terme.
La direction est d’accord avec cette recommandation. La direction a déjà pris des mesures en vue de garantir une meilleure communication entre les divisions et une meilleure intégration du travail entre la Division des études économiques et de l’analyse des politiques (DÉÉAP) et la Division de l’analyse et des prévisions économiques (DAPÉ). Les ententes de rendement des directeurs indiquent que ces derniers sont tenus d’organiser régulièrement des réunions et des consultations dans le but de tirer parti des forces des divisions et d’éviter la duplication. Les réunions ont lieu toutes les deux semaines. Directeurs de la DÉÉAP et de la DAPÉ Achevé (en cours)
Recommendation 3:

Envisager de prendre des mesures pour veiller à ce que la direction consulte suffisamment les autres intervenants pertinents au sujet des questions analytiques importantes, et ce, tout en respectant les contraintes liées à la sensibilité des renseignements et les délais serrés.
La direction est d’accord avec cette recommandation, mais elle fait observer qu’il y a des risques à prendre en compte au moment d’envisager des consultations externes de plus grande envergure (p. ex. les renseignements secrets et sensibles et les délais serrés). Le comité de gestion de la direction soupèsera les risques associés aux consultations externes de plus grande envergure et, si l’on juge ceux-ci maîtrisables, il élaborera un protocole et des lignes directrices visant à garantir des consultations externes adéquates, en consultation avec le personnel et le sous-ministre. Comité de gestion de la direction (SMA, DG, directeurs et chefs principaux) Le 31 décembre 2015

Annexe B : Modèle logique de la Direction des politiques économiques et budgétaires

Annexe B : Modèle logique de la Direction des politiques économiques et budgétaires

[Annexe B : Modèle logique de la Direction des politiques économiques et budgétaires - version textuelle]

Annexe C : Étude de cas sur la coordination des politiques horizontales

Cette étude de cas a permis d’évaluer la mesure dans laquelle la Direction des politiques économiques et budgétaires (DPÉB) a mis en place les structures et les réseaux nécessaires pour s’occuper efficacement des enjeux stratégiques horizontaux. Deux activités de coordination de la direction ont été choisies pour l’examen approfondi : la coordination de l’Étude économique du Canada réalisée par l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) et la coordination des recherches au sein du ministère des Finances Canada.

Étude économique du Canada réalisée par l’OCDE

La Division des études économiques et de l’analyse des politiques (DÉÉAP) a la principale responsabilité de coordonner la participation du gouvernement du Canada à l’Étude économique du Canada biennale réalisée par l’OCDE. Le processus de coordination consiste à participer à des discussions sur des sujets éventuels, à désigner les intervenants canadiens chargés de fournir des commentaires destinés à l’étude, à se préparer pour diverses réunions entre la délégation canadienne à l’OCDE et les intervenants canadiens[3], à distribuer le questionnaire de l’étude aux intervenants canadiens, à recueillir et regrouper les commentaires formulés par les intervenants canadiens sur les constatations de l’OCDE, et à s’assurer que les intervenants et les hauts fonctionnaires du gouvernement fédéral soient bien au fait du processus.

La coordination de ce processus par la DÉÉAP a été considérée comme efficiente et efficace. La DÉÉAP a achevé les tâches nécessaires à temps, malgré des délais serrés associés aux diverses étapes du processus; elle a soutenu efficacement l’OCDE en vue de trouver une expertise pertinente en la matière au sein du gouvernement fédéral; et elle s’est assurée que les sujets choisis étaient bien élaborés. Les attentes ont été bien communiquées aux intervenants canadiens, y compris la communication des échéances et la nécessité d’activer le suivi des modifications pour émettre des commentaires et intégrer une justification pour chaque changement suggéré au rapport. Les sujets abordés dans les études économiques (enjeux microéconomiques et macroéconomiques comme le marché du travail, le marché du logement et la viabilité budgétaire) nécessitent un ensemble bien diversifié des compétences et de connaissances en vue d’analyser, de filtrer et de hiérarchiser efficacement la rétroaction destinée à l’OCDE. On estimait que la DÉÉAP possédait l’ensemble de compétences et les connaissances adéquates pour exécuter efficacement cette fonction de coordination importante. L’OCDE était reconnaissante du professionnalisme et de l’efficience dont faisait preuve la DÉÉAP au moment de regrouper et de présenter les commentaires des intervenants canadiens dans un délai et un format convenables.

La coordination de cet exercice pourrait être davantage normalisée en établissant des lignes directrices sur la façon de communiquer avec les autres ministères, en tenant une liste des étapes à franchir au cours du processus et en tenant une liste de personnes-ressources. Ces lignes directrices viendraient réduire le temps requis pour communiquer avec les représentants d’autres ministères et faciliteraient le transfert de la responsabilité de cet exercice de coordination au sein de la DÉÉAP. De plus, le fait de préciser davantage aux intervenants le contexte de l’étude (par exemple, les noms des autres intervenants fournissant des commentaires sur les mêmes enjeux) pourrait générer de meilleurs commentaires de la part des intervenants.

Coordination de la recherche

À la suite de l’évaluation de 2012 de la DÉÉAP, il avait été recommandé que celle-ci mette en place un processus systématique destiné à l’échange annuel et à la collecte annuelle des commentaires de la haute direction de l’ensemble du ministère sur le plan de recherche annuel de la DÉÉAP. L’objectif consistait à favoriser davantage des recherches pertinentes qui répondent aux besoins ministériels. La DÉÉAP a fait circuler le plan de recherche annuel et a adopté une approche proactive en prenant contact avec d’autres directions et ministères depuis 2012. Toutefois, peu de commentaires ont été reçus jusqu’à présent. Les raisons de cette constatation ne sont pas tout à fait claires; il se peut que les intervenants soient simplement satisfaits du plan et aient peu de commentaires à faire, ou cela peut représenter une occasion de faire mieux connaître les synergies possibles entre les recherches et les travaux de la DÉÉAP dans les directions chargées des politiques, d’une part, et les groupes de recherche gouvernementaux, d’autre part.

Dans la mesure où la haute direction de la direction et du ministère cherche activement à mener plus de projets de recherche et d’analyse tout en tenant compte des besoins des autres directions chargées des politiques, il peut se présenter des occasions d’améliorer le processus annuel de consultation sur le plan de recherche. L’organisation de réunions en personne avec d’autres directeurs en vue d’obtenir des commentaires plus structurés peut également générer de meilleurs commentaires externes destinés au plan de recherche de la DÉÉAP. L’évaluation a en outre révélé l’absence d’un mécanisme formel permettant de diffuser les constatations des recherches à grande échelle au sein du ministère (ou à l’externe). Les données probantes indiquent toutefois que les constatations des recherches sont communiquées efficacement aux intervenants pertinents connus et sont prises en compte dans les conseils stratégiques au ministre.

Annexe D : Analyse des forces, des limites, des possibilités et des risques

Le tableau suivant présente un résumé des forces et des limites relatives de la Direction des politiques économiques et budgétaires, des possibilités d’améliorer encore plus son rendement et des risques importants pour sa capacité à continuer d’offrir des analyses et des conseils de haute qualité.

Forces
  • Leadership solide et constant ayant établi des normes de qualité élevées.
  • Capacité d’attirer les personnes talentueuses (offre du travail unique et pertinent aux économistes).
  • Haute estime des intervenants externes pour son expertise par rapport aux dossiers économiques et budgétaires, et pour la qualité de ses analyses et de ses conseils.
  • Processus formels et bien institutionnalisés pour les consultations et la coordination relatives aux activités de base entourant le budget.
Limites
  • Contraintes quant à l’échange de renseignements, aux consultations et à l’examen externe des analyses et des conseils en raison du secret budgétaire et des courts délais.
Possibilités
  • Institutionnaliser l’échange de renseignements et la collaboration en ce qui concerne les enjeux liés aux politiques économiques horizontales en dehors du processus de coordination du budget, à la fois à l’interne (Division des études économiques et de l’analyse des politiques et Division de l’analyse et des prévisions économiques – recommandation 2) et auprès des principaux partenaires ministériels.
  • Établir des normes et des pratiques destinées à favoriser des consultations externes plus efficaces (recommandation 3).
Risques
  • Le fait que le volume de demande est élevé et que les ressources sont limitées présente des risques pour les capacités à long terme (recommandation 1) :
    • maintenir la capacité d’analyse et le perfectionnement du personnel; et,
    • aborder le transfert des connaissances et la planification de la relève, y compris la dépendance vis-à-vis les personnes clés.
  • Limites relatives à l’examen externe des analyses et des conseils.

 

1 Mark Schacter, “ The Worth of a Garden ”: Performance Measurement and Policy Advice in the Public Service – A Discussion Paper. (Étude commandée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2006), p. 7. En anglais seulement.

2 Un groupe de six ETP ont été mutés de la DBP à la DÉÉAP vers la fin de l’exercice 2013-2014, mais cela n’a pas eu d’incidence sur les données des ETP pour cet exercice.

3 Les intervenants canadiens comprennent la Banque du Canada, d’autres organismes centraux et divers ministères et organismes axiaux du gouvernement fédéral, selon les sujets abordés.