Archivé - Évaluation de la Direction des consultations et des communications

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Rapport final
Préparé par :
Vérification interne et évaluation
Ministère des Finances Canada

Approuvé par le sous-ministre des Finances selon la recommandation du Comité de vérification et d’évaluation le 1er mars 2013

Table des matières

Sommaire exécutif

1. Contexte

2. Objectif et portée de l’évaluation

3. Méthodologie

4. Constatations

5.0 Conclusion

Annexe A : Recommandations

Annexe B : Modèle logique

Annexe C : Réponse et plan d’action de la direction


Sommaire exécutif 

Le présent rapport a pour objet de présenter les résultats de l’évaluation de la Direction des consultations et des communications (DCC) du ministère des Finances Canada effectuée de juillet à décembre 2012 par le groupe ministériel de Vérification interne et évaluation.

Le rôle de la DCC est de fournir des conseils de communication stratégiques, des services et des produits aux autres directions, au bureau du sous-ministre et au cabinet du ministre pour les aider à élaborer et mettre en œuvre des projets de politique, notamment initiatives stratégiques, y compris, mais sans s’y limiter, le Rapport financier annuel, la Mise à jour des projections économiques et financières, et plus important encore, le Budget fédéral. En outre, la DCC coordonne les activités parlementaires du ministère des Finances Canada, elle organise les consultations du ministre et du Ministère, elle gère une panoplie d’activités d’information et d’affaires publiques comme les relations avec les médias et la correspondance ministérielle, et elle fournit des services de communication connexes tels que la révision, la communication ainsi que la publication sur le Web, les sondages d’opinion et la publicité.

L’objectif global de l’évaluation était de déterminer la pertinence et le rendement de la DCC, y compris l’efficience et l’économie de ses principales activités et opérations. Elle visait aussi à examiner la structure organisationnelle de la DCC pour vérifier si elle etait en mesure d’optimiser la prestation de ses services. L’évaluation a été basée sur cinq éléments de preuve : l’examen de documents, des entrevues, des études de cas, un sondage sur la satisfaction des clients et une vérification de la conformité, couvrant les activités de la DCC au cours des cinq dernières années. L’information a été recueillie dans le cadre d’évaluation en vue d’éclairer la prise de décisions en visant à une approche objective et fondée sur des éléments probants concernant la pertinence et le rendement de la DCC ainsi qu’en indentifiant des possibilités d’amélioration.

D’après l’analyse de l’information recueillie, nous pouvons conclure ce qui suit.

Pertinence

Les activités et les objectifs de la DCC sont pertinents aux besoins courants, et ils s’harmonisent avec le mandat du Ministère et les grandes priorités du gouvernement du Canada. De plus, ils sont conformes à la Politique de communication du gouvernement du Canada.

Rendement

La qualité et le caractère opportun des activités, des services et des produits de la DCC étaient considérés comme très bons. Il a été révélé que la DCC conduit ses activités et fournit ses services avec une emphase accrue sur l’amélioration de l’efficience et l’économie de ses opérations. Bien que la structure organisationnelle, les ressources et les processus internes de la DCC semblent répondre à ses besoins, il y aurait quand même lieu d’apporter quelques améliorations et ajustements.

Cela dit, nous présentons les recommandations suivantes dans l’optique d’une amélioration continue :

Recommandation 1 : La Direction devrait envisager de réexaminer sa structure organisationnelle et ses rapports hiérarchiques afin de rendre ses opérations plus efficientes et efficaces.

Recommandation 2 : La Direction devrait envisager de réserver des ressources aux communications internes.

Recommandation 3 : La Direction devrait envisager de rendre officielle et d’élargir sa stratégie de perfectionnement du personnel afin de permettre aux personnes intéressées et qualifiées, si besoin est, de travailler et d’acquérir de l’expérience dans d’autres secteurs d’intérêt.

Recommandation 4 : La Direction devrait envisager de réexaminer son approche actuelle en ce qui concerne la répartition de ses budgets de formation.

Recommandation 5 : La Direction devrait envisager de trouver une solution permanente au manque de fonds dans son budget des salaires.

1. Contexte 

1.1 Introduction 

Le présent rapport contient les résultats de l’évaluation de la DCC du ministère des Finances Canada. L’évaluation a été effectuée de juillet à décembre 2012 par le groupe ministériel de Vérification interne et évaluation.

Cette évaluation a été autorisée par le sous-ministre le 29 mai 2012 alors qu’il a approuvé une modification au plan d’évaluation quinquennal du Ministère.[1] Ce plan a été dressé en conformité avec la Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor, qui exige aux ministères d’évaluer au moins à tous les cinq ans la totalité de leurs dépenses de programmes directes, y compris les éléments administratifs de leurs principales dépenses législatives.

1.2 Profil du programme

La DCC fournit des conseils de communication stratégiques, des services et des produits aux autres directions, au bureau du sous-ministre et au cabinet du ministre pour les aider à élaborer et à mettre en œuvre des initiatives stratégiques, y compris, mais sans s’y limiter, le Rapport financier annuel, la Mise à jour des projections économiques et budgétaires et plus important encore, le Budget fédéral. De plus, la DCC coordonne les activités parlementaires du ministère des Finances Canada, elle organise les consultations du ministre et du Ministère, elle gère diverses activités d’information et d’affaires publiques comme les relations avec les médias et la correspondance ministérielle, et elle fournit des services de communication connexes tels que la révision, la communication et la publication sur le Web, les sondages d’opinion et la publicité.

La DCC compte trois divisions : Politique et stratégie des communications, Affaires publiques et opérations et Affaires parlementaires.

La Division de la politique et de la stratégie des communications élabore des plans et des stratégies de communication, fournit des conseils en matière de communication aux directions de politique du Ministère, au bureau du sous-ministre et au cabinet du ministre, rédige des produits de communication comme des discours, des communiqués de presse, des documents d’information, des questions et réponses et tous les autres documents de communication, y compris les documents liés au Budget fédéral. La Division suit et analyse la couverture médiatique, et elle crée et gère les sondages d’opinion et la publicité.

La Division des affaires publiques et des opérations s’occupe des sites Web externe et interne du Ministère ainsi que de son programme de publication, y compris la publication du Budget fédéral. Elle gère aussi les relations avec les médias, ce qui comprend la fonction de porte-parole du Ministère, en plus de surveiller et de planifier les conférences de presse et les séances de photos. Elle tient aussi à jour la liste des personnes-ressources des groupes d’activités et des syndicats, des personnes et d’autres organisations de parties intéressées. Elle aide les directions, le bureau du sous-ministre et le cabinet du ministre dans la gestion des exercices de consultation ayant lieu sur place et à l’exterieur, des conférences et des réunions, y compris les visites de dignitaires et de représentants de l’étranger, et elle assure d’autres services protocolaires. La Division offre aussi des services de traduction et de révision spécialisés pour les publications et les produits de communication du Ministère et, par l’intermédiaire de l’unité de correspondance ministérielle, elle gère et coordonne la correspondance ministérielle.

La Division des affaires parlementaires fournit des conseils aux directions de politiques, au bureau du sous-ministre et au cabinet du ministre sur le programme législatif afin de faciliter l’adoption de projets de loi au Parlement. Elle est aussi chargée de traiter les nominations parlementaires, le dépôt des rapports annuels et la préparation des réponses aux questions écrites des députés, aux pétitions et aux motions portant sur la production de documents.

1.3 Ressources 

Tableau 1.
Ressources de la DCC pour les exercices financiers de 2007-2008 à 2011-2012
  Dépenses réelles  
 
 
Exercice financier Salaire
(milliers de $)
Produits et services
(milliers de $)
Total
(milliers de $)
ETP*
2011-2012 5 861 10 467 16 328 70
2010-2011 6 366 7 007 13 373 72
2009-2010 6 163 21 400 27 563 69
2008-2009 5 522 14 070 19 592 60
2007-2008 4 562 2 945 7 507 56
*ETP : équivalent temps plein

2. Objectif et portée de l’évaluation

Suivant l’orientation du gouvernement, l’objectif global de l’évaluation est de déterminer la pertinence et le rendement (efficacité, efficience et économie) de la DCC. L’évaluation a porté sur les activités menées par la DCC au cours des cinq derniers exercices financiers (2007-2008 à 2011-2012). Sa structure organisationnelle a aussi été examinée pour déterminer si elle est en mesure d’optimiser la prestation de ses services. L’information recueillie à cette fin servira à éclairer la prise de décisions en utilisant une approche objective et fondée sur des éléments probants concernant la pertinence et le rendement de la DCC ainsi des possibilités d’améliorations.

3. Méthodologie 

3.1 Approche d’évaluation 

L’approche méthodologique retenue pour l’évaluation devait servir à traiter les deux points d’évaluation suivants : 1) la pertinence, c’est-à-dire déterminer le besoin des services fournis par la DCC et leur cohérence avec les priorités, les rôles et les responsabilités du gouvernement du Canada et du Ministère; 2) le rendement, c’est-à-dire une évaluation de l’efficacité, de l’efficience et de l’économie avec lesquelles la DCC entreprend ses activités.

L’évaluation du rendement de la DCC portait sur la mesure dans laquelle elle a rendu des services de communications de qualité et en temps opportun ainsi que sur l’efficience et l’économie de ses activités. Cet aspect de l’évaluation comportait une évaluation du niveau de satisfaction d’un échantillon de parties intéressées et de clients internes et externes de la DCC au regard de ses principaux produits et services.

Qui plus est, l’évaluation visait à déterminer dans quelle mesure la structure organisationnelle et le milieu de travail de la DCC étaient propices à la prestation efficiente et en temps opportun de services de communication.

L’approche de l’évaluation comportait des éléments de l’évaluation organisationnelle s’inspirant de la méthode du tableau de bord équilibré pour évaluer la relation entre l’organisation et : 1) ses clients et ses parties intéressées; 2) le caractère approprié de sa structure organisationnelle et de ses processus internes; 3) ses ressources financières; et 4) ses ressources humaines. Cet aspect de la méthodologie globale s’appuie sur l’hypothèse selon laquelle une organisation atteint ses buts de manière rentable seulement si les besoins de ses clients et des parties intéressées sont bien connus, si les employés possèdent les compétences et les ressources nécessaires pour appliquer les bons processus qui répondront aux besoins des clients et des parties intéressées d’une manière démontrant une utilisation efficace des ressources financières.

3.2 Questions d’évaluation

Dans cette section sont exposés les questions et les enjeux ayant été examinés dans le cadre de l’évaluation, ainsi que les indicateurs de rendement y étant associés. Par souci de rigueur, des renseignements quantitatifs et qualitatifs ont été utilisés. Les renseignements quantitatifs sont tirés d’une analyse des données financières historiques et des ETP de la DCC, des résultats d’un sondage sur la satisfaction des clients et des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011. Les renseignements qualitatifs sont tirés de l’examen de documents, d’entrevues avec des informateurs clés, des études de cas et de la vérification de la conformité à l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Tableau 2. Enjeux, questions et sources de données[2]
      Sources de données
     
Enjeux Questions d’évaluation Indicateur de rendement Examen de documents Entrevues Études de cas Enquête Vérification
Besoin manifeste et harmonisation avec les priorités, les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral R1 : De quelle manière et dans quelle mesure les activités et les objectifs de la DCC répondent-ils aux besoins du Ministère et s’harmonisent-ils avec les rôles, les responsabilités et les priorités du gouvernement fédéral? Évaluation et preuves de l’harmonisation des activités et des objectifs de la DCC avec les éléments suivants :
  • Résultats stratégiques du Ministère;
  • Priorités du gouvernement fédéral;
  • Rôles et responsabilités du gouvernement fédéral;
  • Politique de communication du gouvernement du Canada.
X X      
Conception et mise en œuvre du programme P1 : Dans quelle mesure la structure organisationnelle en place, le milieu de travail et les processus internes assurent-ils l’exécution efficace du rôle de la DCC et la réalisation de ses objectifs? Évaluation et preuves du caractère approprié de la structure organisationnelle, y compris la définition claire des rôles, des responsabilités et des rapports hiérarchiques ainsi que l’efficacité de l’échange d’information au sein de la DCC.

Évaluation et preuves de l’exercice d’un leadership efficace à la DCC (c.-à-d., clarté des objectifs, attentes au regard du rendement, rétroaction).

Évaluation et preuves de l’efficacité des processus de surveillance, de contrôle de la qualité et de formation.
X X X   X
Ressources humaines P2 : Dans quelle mesure les processus en matière de RH assurent-ils de manière efficace le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste d’employés compétents? Évaluation et preuves du caractère adéquat des ressources de la DCC (humaines et budgétaires).

Évaluation et preuves du caractère adéquat et de l’efficacité des processus en matière de RH en place, y compris le recrutement, la formation, le réseautage et le suivi du rendement.

Évaluation et preuves du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011 et des mesures prises par la DCC à la lumière des tendances observées au sein de la DCC, du Ministère et du gouvernement fédéral.

Comparaison avec d’autres services de communications du gouvernement fédéral.
X X      
Atteinte des résultats attendus P3 : Dans quelle mesure la DCC a-t-elle été en mesure de contribuer à l’atteinte des objectifs et des résultats attendus? Évaluation et preuves de la mesure dans laquelle la DCC a réussi à réaliser son mandat (c.-à-d., fournir des conseils et des produits de communication stratégiques).

Preuves de la satisfaction des clients et des parties prenantes au regard des produits et des services de la DCC.
X X X X  
Efficience et Economie P4 : Dans quelle mesure la DCC a-t-elle mené ses activités de manière efficiente et économique? Évaluation des tendances observées au fil du temps dans les ressources opérationnelles de la DCC (ressources financières et ETP) comparativement aux tendances observées dans ses produits et ses activités.

Description et évaluation des mesures prises par la DCC au cours des cinq derniers exercices financiers pour améliorer l’efficience et l’économie. Évaluation et preuves de tout autre moyen rentable de réaliser les objectifs de la DCC et de mener ses activités.

Évaluation et preuves de dédoublement ou de chevauchement des activités de la DCC avec celles d’autres directions ou organisations.

Évaluation et preuves de l’existence d’autres moyens plus rentables de réaliser les objectifs de la DCC et de fournir ses services.
X X   X  
La source de donnée à l’appui de la question d’évaluation ou de l’enjeu est marquée d’un « X ».

3.3 Méthodes de collecte de données 

Examens de documents : L’examen des documents a permis aux évaluateurs de mieux comprendre le contexte dans lequel la DCC mène ses activités et opérations de même que la théorie et les structures de fonctions semblables ailleurs au gouvernement. Les documents de planification et de rendement liés aux activités, produits, résultats et risques de la DCC ont été examinés ainsi que d’autres documents internes, y compris les dossiers administratifs et opérationnels tels que les procédures, les organigrammes, les budgets et les autres documents financiers. Les documents et les écrits pertinents provenantde l’extérieur comme les vérifications, les évaluations et les analyses comparatives d’autres fonctions de communication au gouvernement fédéral ainsi que les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011 ont aussi été identifiés et examinés.

Entrevues : Des entrevues avec des informateurs clés ont eu lieu avec les gestionnaires et les employés de la DCC ainsi qu’avec les clients et les parties intéressées d’autres ministères et des médias. D’autres répondants externes, notamment des homologues de rang supérieur d’autres organisations de communications comparables, ont aussi été mis à contribution dans l’examen de modèles organisationnels comparables. Les entrevues ont permis de tirer de l’information de divers points de vue sur des activités de la DCC, allant de l’exécution de ses activités à la production de ses extrants à l’atteinte de ses résultats. Nous avons recueilli, lorsque c’était possible, des points de vue provenant de divers secteurs fonctionnels de la DCC et de divers clients et parties intéressées.

Études de cas : Deux études de cas ont été effectuées afin de compléter l’information reçue d’autres sources : 1) système de suivi de la correspondance du Ministère; 2) Communication et publication sur le Web. Ces études de cas ont porté essentiellement sur l’analyse de l’état du système ministériel de suivi de la correspondance et la publication sur le Web dans d’autres ministères afin de se tenir au courant des développements dans ces domaines et d’en tirer profit, ainsi que de déterminer les leçons apprises pour améliorer l’efficience et l’efficacité des systèmes et des pratiques en place dans la DCC.

Sondage : Un sondage sur la satisfaction des clients a été réalisé auprès de clients et de parties intéressées de l’intérieur et de l’extérieur de la DCC, y compris un certain nombre de cadres supérieurs. Le sondage avait pour but de recueillir le point de vue des clients sur le niveau d’importance et le degré de satisfaction au regard des activités et des services principaux de la DCC. Le sondage avait pour but d’éclairer l’évaluation globale du rendement de la DCC et d’aider la DCC à s’assurer d’une répartition adéquate de ses resources entre les principaux services et que ses services répondent aux besoins des clients.

Vérification : La DCC a fait l’objet d’une vérification de la conformité à l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) pour des factures d’entrepreneurs. La vérification visait à obtenir un niveau d’assurance raisonnable que les gestionnaires autorisant les factures des entrepreneurs avaient le pouvoir délégué approprié et que les produits et services avaient été reçus avant que les paiements soient approuvés, comme il est exigé dans la LGFP.

Tableau 3. Entrevues selon le type et le nombre de répondants
Type Nombre
Interne  
  Gestionnaires de la DCC 12
  Employés de la DCC 14
Externe  
  Autres ministères 10
  Autres utilisateurs des services (Tribune de la presse) 10
Total 46

3.4 Limites méthodologiques 

La principale limite méthodologique de cette étude a été le compromis fait entre la profondeur et la portée de l’évaluation. À cause de contraintes de temps et de ressources, l’évaluation s’en est tenue à des échantillons de petite taille pour les études de cas et le sondage. Cependant, vu l’indépendence des sujets des études de cas, la portée limitée des études de cas n’a pas eu un effet sur les constatations et les conclusions générales de l’évaluation.

Pour atténuer l’incidence du nombre relativement petit de répondants au sondage sur les constatations générales de l’évaluation, la provenance desdits répondants a été diversifiée le plus possible.

Malgré ces limites, les conclusions de l’évaluation ont été basées sur plus d’une source de données; le poids de la preuve en ce qui concerne les principaux enjeux était suffisant pour permettre de tirer des conclusions et de formuler des recommandations fiables.

4. Constatations 

4.1 Pertinence 

Nous abordons dans cette section la pertinence des activités de la DCC et la mesure dans laquelle elles s’harmomisent avec les priorités, les rôles et les responsabilités du Ministère et du gouvernement fédéral.

Principales constatations

Les activités et les objectifs de la DCC sont pertinents aux besoins et s’harmonisent avec le mandat du Ministère et les principales priorités du gouvernement du Canada. Ils se conforment à la Politique de communication du gouvernement du Canada.

Suivant la Loi sur la gestion des finances publiques, le ministère des Finances Canada fournit des conseils et du soutien au gouvernement du Canada relativement à toutes les questions concernant le cadre économique et financier du Canada, y compris l’élaboration et la surveillance du Plan d’action économique. La priorité globale du Ministère est de soutenir la croissance économique et la création d’emplois tout en gérant le retour à l’équilibre budgétaire.

L’architecture d’alignement des programmes (AAP) du Ministère donne un aperçu de la manière dont chaque activité et sous-activité de programme contribue à la réalisation du résultat stratégique du Ministère. Il existe quatre composantes de l’AAP : Cadre des politiques économiques et fiscales, Programmes de paiements de transfert et de taxation, Trésorerie et affaires financières et Services internes. La DCC relève de l’activité de programme Services internes, qui contribue à la réalisation de l’objectif stratégique du Ministère en soutenant chaque activité de programme de l’AAP.

La DCC soutient les autres activités de programme de diverses manières, c’est-à-dire par la préparation, la communication et la diffusion du Budget fédéral qui s’inscrit parmi les principales responsabilités du Ministère, par la production et la diffusion de documents comme la Mise à jour des projections économiques et budgétaires de l’automne et par les réponses aux demandes d’information des médias et du public. En collaborant avec d’autres directions du Ministère, la DCC s’assure que les priorités du gouvernement sont reflétées de façon uniforme dans tous les messages du Ministère. Ce faisant, la DCC joue un rôle clair, distinct et à valeur ajoutée qui contribue à la réalisation des objectifs stratégiques du Ministère. Elle aide le Ministère à suivre l’objet principal de la Politique de communication du gouvernement du Canada, qui exige aux institutions gouvernementales « de fournir au public des renseignements sur ses politiques, programmes, services et initiatives qui sont opportuns, exacts, clairs, objectifs et complets ».[3] À cet effet, et vu que « les communications sont essentielles aux activités et à la gestion du gouvernement du Canada », les rôles et les responsabilités de la DCC concordent avec les exigences de la Politique de communication du gouvernement du Canada et suivent les priorités du gouvernement.

4.2 Rendement 

Dans cette section, est abordée la mesure dans laquelle la DCC a atteint ses objectifs et livré ses produits de manière efficiente et économique. Le caractère adéquat et approprié de la structure organisationnelle, des ressources et des processus internes que la DCC met à contribution dans sa prestation de services et la réalisation de ses objectifs a été évalué.

4.2.1 Conception et mise en œuvre 

Principales constatations

La structure organisationnelle, les ressources et les processus internes de la DCC répondent généralement aux besoins. Pour la suite, il y aurait sans doute des moyens d’améliorer les processus internes, de réaliser des gains d’efficience et de réaligner la structure organisationnelle de la DCC.

La qualité et le caractère opportun des activités, des services et des produits de la DCC ont été jugés comme très bons.

Il s’est avéré que la DCC a mené ses activités et fourni ses services dans un souci répété d’efficience et d’économie.

Structure organisationnelle

L’organigramme de la DCC est de nature fonctionnelle, c’est-à-dire que chaque division se consacre surtout à des questions opérationnelles, stratégiques et parlementaires. Les deux grandes divisions, Affaires publiques et opérations et Politique et stratégie des communications, sont subdivisées en sections correspondant au type de services de communication qu’elles fournissent.

Bien que chaque section fournit des services distincts, la plupart des services de la DCC touchent les compétences de plus d’une division et de plus d’une section, davantage dans certains cas que dans d’autres. La section des Relations avec les médias de la Division des affaires publiques et des opérations, chargée de répondre aux appels des journalistes sur une grande variété de questions touchant le Ministère, s’appuie sur le travail de la section de la Recherche et de l’analyse de la Division de la politique et de la stratégie des communications pour vérifier si les messages et les renseignements fournis ont été correctement reflétés dans les médias. De la même manière, la Division des affaires parlementaires, chargée de traiter les nominations parlementaires, de déposer les rapports annuels et de préparer les réponses aux parlementaires aux questions écrites, aux pétitions et aux motions portant production de documents, s’appuie sur les rédacteurs de discours et les stratèges en communications de la Division de la politique et de la stratégie des communications. C’est aussi le cas des rédacteurs de discours et des stratèges, dont les produits doivent être révisés et traduits par la section des Services linguistiques, faisant partie de la Division des affaires publiques et des opérations.

Pour fournir ces services, il faut collaborer de manière efficace et continue avec les divisions et les sections. Nous avons voulu évaluer dans quelle mesure la structure organisationnelle et les processus internes facilitent la collaboration, la coopération et la communication requises pour offrir en temps opportun ces produits et services conjoints.

Bien qu’elle ait subi quelques changements au cours des dernières années, la structure générale de la DCC est essentiellement la même depuis dix ans. Une de ses caractéristiques est le déséquilibre important entre ses deux principales divisions quant à leur taille et à leurs rapports hiérarchiques. La Division des affaires publiques et des opérations est formée de cinq sections relativement grandes qui comptent 46 ETP, tandis que la Division de la politique et de la stratégie des communications est formée de trois sections qui comptent seulement 17 ETP.[4] La DCC a recours à des processus formels et informels, notamment les réunions de gestion hebdomadaires et les réunions des divisions et des sections qui s’ensuivent, pour entretenir une culture axée sur la collaboration et l’information. Ces efforts ont été réussis; l’échange d’information et le niveau de collaboration entre les groupes se sont révélés efficaces.

La structure organisationnelle est suffisamment fonctionnelle pour que la DCC exécute son mandat et atteigne ses objectifs. Par contre, le terrain de communications a connu de profondes transformations au cours des dernières années. À cause de la domination croissante du Web et des médias sociaux, la communication est devenue un processus qui ne connaît plus de pause.[5] Dans un contexte de restrictions budgétaires et devant ces facteurs de changement, il serait judicieux de revoir la structure organisationnelle de la DCC.

On a remarqué l’absence de ressources réservées à temps plein aux communications internes dans l’organigramme de la DCC. Ce manque est l’un des facteurs expliquant le fait que la DCC a de la difficulté à soutenir le sous-ministre et d’autres clients du Ministère dans l’exécution d’un programme de communications internes cohérent et soutenu via divers canaux. L’utilisation du site Web interne du Ministère (Infosite), par exemple, n’est pas optimisée. Pour en faire un véritable outil de planification et de communications internes, il faudrait actualiser son contenu rédactionnel et le rendre plus attrayant. Dans notre enquête sur la satisfaction des clients, le niveau de satisfaction observé pour Infosite a été plus faible que celui observé pour les autres services ou produits de la DCC.[6]

Nous avons examiné les organigrammes de divers services de communications de grande et de moyenne tailles au gouvernement fédéral, y compris les organismes centraux. Cet examen a révélé que la plupart de ces ministères et organismes affectent des ressources à leurs communications internes. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (Secrétariat), par exemple, peut compter sur un groupe de 5 ETP sur 80 réservé aux communications internes. Partant de là, et compte tenu du déménagement à venir du Ministère dans un nouvel immeuble de même que des problèmes épineux que pose son système à double réseau, l’entretien des communications avec les employés est et restera importante. De ce fait, la DCC devrait songer à consacrer des ressources à temps plein aux communications internes.

Cette analyse interpelle deux améliorations qu’il y aurait lieu d’apporter. D’abord, la DCC se doit de réexaminer son organigramme et ses rapports hiérarchiques afin d’améliorer l’efficience et l’efficacité de ses activités. Tout changement structurel et tout réalignement des rapports hiérarchiques devraient s’accompagner de processus visant à hausser le niveau et la portée des interactions et des communications entre les unités, en particulier entre celles dont les produits ont une incidence sur le travail des autres. Ensuite, le Ministère en général et son Infosite en particulier pourraient tirer profit de ressources dédiées à temps plein.

Recommandation 1 : La Direction devrait envisager de réexaminer sa structure organisationnelle et ses rapports hiérarchiques afin de rendre ses opérations plus efficientes et plus efficaces.

Recommandation 2 : La Direction devrait envisager de réserver des ressources aux communications internes.

Leadership, milieu de travail et processus internes

Le milieu de travail de la DCC était propice à la mise à disposition en temps opportun de produits, de services et de conseils en matière de communication. Les rôles et responsabilités des personnes et des sections étaient clairement définis et communiqués, bien que ce ne soit pas necessairement le cas par écrit. Les personnes à la tête de la DCC sont faciles d’accès, et elles appliquent la politique de la porte ouverte; elles établissent de hauts standards et imposent un ton respectueux auquel adhèrent les gestionnaires, ce qu’apprécient les employés. Les voies de communication et de rétroaction entre employés et gestionnaires sont efficaces. Le niveau et la clarté des communications se sont améliorés au cours des dernières années. Des répondants ont mis en doute certains aspects du système actuel d’évaluation du rendement, notamment l’établissement des objectifs de rendement pour chaque employé et l’absence de récompenses pour les employés qui dépassent les attentes, mais la majorité ont dit du processus qu’il était très utile car c’est l’occasion pour les gestionnaires et les employés de discuter franchement des buts, des plans et du rendement.

La conciliation entre le travail et la vie personnelle est jugée généralement bonne. Cependant, pour certains groupes, maintenir cette conciliation à un niveau raisonnable représente un défi au cours des périodes très occupées et lorsque la charge de travail s’accumule. Bien que, la plupart du temps, la charge de travail de la DCC soit jugée raisonnable, étant donné la nature relativement cyclique des activités, il est normal que la charge de travail soit plus élevée à certaines périodes.

Tous les répondants ont dit que la DCC est un bon endroit où travailler. Cela est attribué à la nature intéressante du travail et les efforts de la part de la direction de se montrer compréhensive, respectueuse et facile d’accès. De plus, la majorité des répondants ont exprimé leur satisfaction au regard de l’approche et de l’ouverture de la direction face aux questions de conciliation entre le travail et la vie personnelle, y compris la rémunération des heures de travail supplémentaires. Ces sentiments se vérifient sans doute par le taux de maintien en poste de la DCC[7] et les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011, où les participants de la DCC ont exprimé un plus haut niveau de satisfaction au regard de la situation actuelle dans presque toutes les catégories comparativement aux autres employés du Ministère et de la fonction publique en général.[8]

Tableau 4.
Résultats sommaires de la DCC tirés du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011
Catégorie DCC Ministère des Finances
du Canada
Fonction publique
du Canada
Je reçois du soutien au travail pour concilier mon travail et ma vie personnelle. 75 % 71 % 75 %
J'estime pouvoir réclamer une compensation pour les heures supplémentaires que je fais. 82 % 39 % 62 %
J'aime mon emploi. 90 % 82 % 82 %
Je tire de la satisfaction de mon travail. 84 % 77 % 76 %
Je reçois une reconnaissance significative lorsque je fais un bon travail. 72 % 69 % 59 %
Au travail, j'obtiens du soutien pour fournir un service de haute qualité. 84 % 77 % 73 %
Je peux utiliser la langue officielle de mon choix. 91 % 85 % 87 %
Je reçois des commentaires utiles de mon (ma) superviseur(e) immédiat(e) sur mon rendement au travail. 82 % 74 % 70 %
J'estime avoir des possibilités d'obtenir une promotion au sein de mon ministère. 55 % 59 % 44 %
Je sais de quelle façon mon travail contribue à l'atteinte des objectifs de mon ministère. 78 % 84 % 80 %
Ce tableau montre les résultats comparés de catégories choisies du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011. Les chiffres présentés sont des moyennes des pourcentages de réponses positives aux questions des catégories citées.

Pour ce qui est du caractère adéquat des processus internes de recrutement, de formation et de perfectionnement, on a dit du processus de dotation qu’il s’était amélioré au cours des dernières années, surtout depuis les changements mis en branle par la Direction des services ministériels. Il reste tout de même long et laborieux. La DCC ne semblait pas avoir de la difficulté à attirer et à retenir des employés qualifiés. Il est vrai que l’absence de possibilités de promotion à l’interne a été relevée dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011. Par ailleurs, le résultat des processus de dotation des dernières années indique qu’il y a en fait des possibilités d’avancement et de mobilité.

Néanmoins, la DCC ne possede pas de programme structuré de perfectionnement professionnel pour ses employés. Elle procède de manière ponctuelle selon un processus permettant aux employés intéressés de travailler dans d’autres secteurs. Les gestionnaires et les employés sont très en faveur d’officialiser et d’élargir ce processus permettant au personnel intéressé de travailler et de prendre de l’expérience dans d’autres secteurs, dans la mesure où les personnes pressenties possèdent les qualifications requises pour les ouvertures se présentant au Ministère et au sein de la DCC. La majorité des employés de la DCC appartient au groupe IS. Mais un programme de perfectionnement du personnel devrait, autant qu’il se peut, tenir compte des besoins et des aspirations des employés n’appartenant pas au groupe IS afin que ces derniers aient les mêmes chances de perfectionnement professionnel.

Recommandation 3 : La DCC devrait envisager d’officialiser et d’élargir sa stratégie de perfectionnement du personnel pour que les personnes intéressées et qualifiées puissent, si besoin est, travailler et prendre de l’expérience dans d’autres secteurs d’intérêt.

Les gestionnaires et les employés ont fait remarquer que la formation pourrait être améliorée. À présent, les employés doivent définir leurs besoins en formation et perfectionnement professionnel dans le cadre d’un examen annuel du rendement. Chaque division se voit accorder une part du budget de formation, qui est géré centralement et auquel on puise au besoin. Il semble que certains problèmes réels ou perçus empêchent les employés de poursuivre leurs objectifs de formation. Certains employés de la DCC ont notamment noté l’absence de cours de formation de qualité en communications. Les contraintes de temps ont aussi été mentionnées. Comme la majorité des cours semblent être offerts pendant les périodes où la DCC est très occupée, les employés trouvent le moment mal choisi pour demander la permission de suivre des cours, et les gestionnaires estiment qu’ils ne peuvent pas non plus l’accorder pendant ces périodes. De plus, certains employés ont l’impression qu’à cause d’u manque de fonds, ils ne devraient pas réaliser leur plan de formation. Vu cette mauvaise perception et le fait qu’au cours des cinq dernières années fiscales la DCC n’a pas utilisé le plein montant de ses budgets de formation (consultez la figure 1), nous recommandons que la DCC songe à réexaminer la manière dont elle répartit son budget de formation.

Recommandation 4 : La Direction devrait envisager de réexaminer son approche actuelle en ce qui concerne la répartition de ses budgets de formation

Figure 1. Dépenses de formation de la DCC

Pour plus d'information, voir le paragraphe précédent.

Vérification de la conformité à l’article 34 de la LGFP

Comme la DCC gère les activités de marketing du ministère des Finances Canada, notamment la publicité et les sondages d’opinion, et que le plus gros de ces activités sont confiées à des fournisseurs de services de l’extérieur, nous avons voulu savoir dans quelle mesure la DCC se conformait aux exigences de l’article 34 de la LGFP pour le paiement de ces dépenses.

La LGFP énonce les dispositions législatives régissant l’administration financière du gouvernement du Canada. L’article 34 de cette loi donne le pouvoir de certifier que les produits ont été reçus ou que les services ont été rendus en conformité avec les obligations énoncées aux contrats. Au ministère des Finances Canada, les pouvoirs de signature en vertu de la LGFP sont délégués aux fonctionnaires au moyen de l’instrument de délégation des pouvoirs financiers. Par conséquent, les délégataires peuvent exercer leur pouvoir pour l’exécution et l’administration de leurs programmes approuvés et ne peuvent le faire qu’après avoir reçu les pouvoirs délégués en vertu des articles 32 et 34 de la LGFP (l’article 32 donne le pouvoir d’engager des fonds).

La vérification d’un échantillon de 10 factures de contrat de l’exercice 2011-2012 a donné un niveau d’assurance raisonnable que :

  • La DCC a mis en place des processus appropriés.
  • Le gestionnaire qui signe les factures de contrat possède le pouvoir délégué.
  • Les produits et les services ont été reçus avant que les paiements soient approuvés, conformément auxpratiques en matière de passation de marchés à l’article 34 de la LGFP.

Appréciation du caractère adéquat des ressources de la DCC

La DCC dispose de 70 ETP et d’un budget de 16 millions de dollars (6 millions de dollars pour les salaires et 10 millions de dollars pour les produits et services) pour fournir des services de communications à un ministère de plus de 800 employés. Elle est considérée comme un service de communication de taille moyenne au gouvernement fédéral.

Figure 2. Ressources de la DCC au cours des cinq dernières années (en millions de $)

Pour plus d'information, voir le lien qui suit.

[Figure 2 - version texte]

Le total des ETP de la DCC est moins élevé que la moyenne, mais la composition de son effectif (proportion des employés appartenant aux groupes IS, AS, EX, etc.) équivaut à celle de services semblables de communications de taille moyenne d’autres ministères. Le niveau de ressources actuelles de la DCC est jugé adéquat pour fournir ses services et mener ses activités. Cependant, on a dit que toute réduction du niveau des ETP de la DCC, sans ajustement équivalent à la charge de travail, pourrait nuire à la capacité de la DCC de s’acquitter de ses engagements. On a aussi fait observer que certains produits et services que l’on s’attend de recevoir d’un service de communication moderne de taille moyenne ne sont pas offerts actuellement à cause de l’absence de budgets stables et appropriés. On cite en exemple, les ressources dédiées aux communications internes (déjà mentionnées) et le suivi des médias sociaux.

Au cours des dernières années, la DCC a dû composer avec un budget de salaires insuffisant. À cause de l’accroissement de la charge de travail et de l’ajout de responsabilités, le nombre d’ETP au sein de la DCC a augmenté au fil des ans pendant que le budget des salaires est demeuré stable. En conséquence, chaque année, la DCC accuse un déficit budgétaire en salaires de 300 000 dollars. Pour l’absorber, la DCC convertit une partie du budget des produits et services en budget des salaires. Pour éliminer une fois pour toutes cet irritant administratif qui revient chaque année, il faudrait demander un transfert permanent d’une partie du budget des produits et services au budget des salaires.

Recommandation 5 : La Direction devrait envisager de trouver une solution permanente au manque de fonds dans son budget des salaires.

4.2.2 Efficacité 

Nous examinons dans cette section la mesure dans laquelle la DCC a réalisé ses objectifs, c’est-à-dire son efficacité organisationnelle. Comme le montre le modèle logique de la DCC (annexe B), son objectif principal est de « contribuer à la réalisation des priorités permanentes et opérationnelles du Ministère en veillant à ce que le ministre, le sous-ministre et les hauts dirigeants disposent en temps opportun de conseils, de recommandations, de stratégies, de services et de produits permettant le mieux de communiquer avec la population sur les questions clés de politique étudiées par le gouvernement ».

Les éléments de preuve recueillis au moyen d’entrevues, de l’examen de documents et du sondage de satisfaction auprès des clients indiquent que la DCC a contribué grandement à l’atteinte de ses objectifs. En tant que fournisseur de services, la DCC a contribué aux objectifs en offrant en temps opportun des services de qualité en matière de communications. Au cours des cinq dernières années fiscales, elle a réussi à coordonner la production, la publication et la communication des six derniers plans budgétaires, le même nombre de mises à jour des prévisions économiques et financières ainsi que d’autres rapports ministériels et gouvernementaux importants. De plus, la DCC a préparé des centaines de discours et d’autres produits de communication tels que des communiqués de presse, des plans et des stratégies de communication. Elle a traité des centaines de pièces de correspondance, de demandes des médias et du public auxquelles elle a répondu, et elle a organisé des centaines de conférences, de visites et d’activités de toutes sortes.

Les gestionnaires et les employés du ministère des Finances Canada ont souligné que le Ministère à la réputation de disposer d’une solide fonction de communication et d’offrir de bons services dans ce domaine. Nous avons voulu tester la véracité de cette affirmation en interrogeant 10 membres de la Tribune de la presse et en effectuant un sondage sur la satisfaction de la clientèle auprès de 48 utilisateurs et clients internes et externes. Neuf membres de la Tribune de presse sur dix se sont dits très satisfaits des services qu’ils ont reçus de la fonction des Relations avec les médias du Ministère, et ils ont décrit cette fonction comme étant professionnelle et attentive, et l’une des meilleures au gouvernement.

Témoignages des membres de la Tribune de la presse

Dans le cadre de l’évaluation, nous avons mené de courtes entrevues téléphonique avec des médias pour recueillir leur appréciation et leurs impressions quant à leurs échanges avec la section des Relations avec les médias du ministère des Finances Canada. Pour que la démarche soit exhaustive, équilibrée et concluante, des répondants de tous les médias anglais et français de la radio, de la télévision, des fils de presse, des journaux et des magazines (quotidiens, hebdomadaires et en ligne) ont été choisis. De plus, pour vérifier s’il y avait des différences qualitatives entre la qualité et le niveau des services offerts à une grande organisation versus à une petite organisation, nous avons inclus dans l’échantillon des médias connus et des médias moins connus ainsi que des journalistes à la pige. Les répondants ont été choisis au hasard, mais dans la plupart des cas, nous avons été aiguillés par les organisations, en particulier par les grandes organisations, vers leurs chefs de bureau ou la personne qui avait le plus d’interactions avec la section des Relations avec les médias.

Voici quelques-uns des témoignages :

  • Ils sont attentifs, professionnels et rapides. Ils comprennent nos besoins et font tout en leur pouvoir pour y répondre. Je n’ai rien à redire de leur travail.
  • Ils sont professionnels, serviables et donnent suite rapidement. La plupart de ces gens sont d’anciens journalistes. Ils connaissent donc bien notre métier et nos besoins.
  • Ils ne fournissent pas l’information en temps opportun et l’information qu’on reçoit n’est pas celle demandée. On aimerait plus d’analyse et d’information contextuelle authentique plutôt qu’un collage de leurs communiqués de presse.
  • Ils sont très bons et comprennent bien notre métier. Ils sont attentifs et font tout en leur pouvoir pour nous donner l’information que nous voulons, même si parfois ce que nous recevons ne va pas assez en profondeur.
  • Si on le compare à d’autres, le ministère des Finances Canada est l’un des meilleurs. La boîte semble bien menée. Ces gens sont accessibles et nous reviennent assez rapidement.

Le sondage sur la satisfaction des clients, demandait aux utilisateurs des services d’évaluer leur niveau de satisfaction au regard des 12 principaux produits et services de la DCC et la mesure dans laquelle ils jugent que ces services et ces produits sont importants, sur une échelle de 1 à 5, où « 1 » signifie « pas du tout important/très insatisfait » et 5, « très important/très satisfait ». Comme le montrent les résultats affichés à la figure 3, tous les répondants ont suggéré que les services de la DCC étaient très importants et qu’ils étaient très satisfaits de la qualité et de la rapidité des services reçus (le taux de réponse global a été de 44 %).

Figure 3. Résumé des résultats

Pour plus d'information, voir le paragraphe précédent.

La figure 4 amplifie la figure 3 de manière à bien visualer la satisfaction en regard de chaque produit et service, ainsi que leur importance qui leur est accordée par les repondants.

Figure 4. Résultats par produit

Pour plus d'information, voir le lien qui suit.

[Figure 4 - version texte]

Légende

1. Plans, stratégies et conseils em matière de communication
2. Produits de communication (p. ex., discours)
3. Publications sur le Web
4. Services spécialisés de révision et de traduction
5. Relations avec les médias et rôle de porte-parole
6. Affaires parlementaires
7. Suivi et analyse des médias
8. Correspondance ministérielle
9. Gestion des conférences et des activités
10. Site Web externe du Ministère
11. Infosite du Ministère
12. Recherche sur l’opinion publique et publicité

Les résultats démontrent clairement que la DCC performe bien et que ses clients sont très satisfaits de la qualité et de la rapidité des services offerts.

4.2.3 Efficience et économie 

Cette section se penche sur l’efficience et l’économie des opérations de la DCC. Ce thème est analysé en utilisant l’information obtenue dans le cadre d’entrevues et de l’examen de documents financiers et de documents sur les ressources.

La DCC mène ses activités dans un souci accru d’efficience et d’économie. Même si le niveau de ses ETP est resté relativement stable au cours des dernières années fiscales, une analyse des tendances dans sa charge de travail montre une augmentation marquée de la demande pour ses produits et services (consultez le tableau 5). Au cours de la dernière année, par exemple, il y a eu une augmentation importante du nombre de discours législatifs et de communiqués de presse. La charge de travail liée à l’accès à l’information et à la protection des renseignements personnels (AIPRP) au cours des huit premiers mois de l’exercice en cours est de 589 demandes, ce qui représente une augmentation de 63 % comparativement au nombre de demandes reçues en 2011­-2012. De plus, de nouveaux facteurs sont venus changer la donne et ajouter des centaines d’heures de travail par année : l’utilisation accrue des médias sociaux, notamment l’utilisation répandue de Twitter au ministère des Finances Canada, l’effort accru de conformité et d’adaptation du site Web aux nouvelles normes techniques et de conception du gouvernement, notamment l’accessibilité Web et la mise en œuvre de la version mobile du budget fédéral.

Tableau 5. Profil de la charge de travail
  Exercice financier
 
Service/Produit 2009-2010 2010-2011 2011-2012
Rédaction de discours 85 74 133
Charge de travail de l’AIPRP (demandes en vertu de la LAI et consultations) 284 310 361
Communiqués de presse 136 164 191
Visites, conférences et consultations 57 91 60
Total 562 639 745
AIPRP : Accès à l’information et à la protection des renseignements personnels

L’augmentation de la charge de travail combinée au resserrement des délais a nécessité une utilisation plus efficiente des ressources, en particulier les ressources humaines. La DCC a su absorber la charge de travail accrue et les autres demandes en réaffectant les ressources à l’interne et en misant sur une meilleure synergie. En raison de la baisse de la demande dans le monde de la publication d’aujourd’hui pour des imprimés papier, par exemple, la publication sur imprimé et la publication sur le Web, qui étaient deux fonctions séparées, ont été fusionnées, ce qui a produit des gains en efficience. Du côté de la fonction de consultations et de relations avec les médias, les rôles et les responsabilités des agents de relations avec les médias et des agents en consultations ont été combinés.

Les dépenses de la DCC, qui ont culminé en 2009-2010, ont diminué de 11 millions de dollars ou de 40 % en 2011-2012. Comme le montre la figure 5, au cours de la même période (de 2009-2010 à 2011-2012), les dépenses de voyage de la DCC ont diminué de 61 %, l’aide temporaire, de 100 %, les autres services professionnels, de 93 % et le matériel et les fournitures, de 45 %. Les dépenses de formation ont augmenté de 5 %.

Figure 5. Dépenses des cinq dernières années de la DCC

Pour plus d'information, voir le paragraphe précédent.

En plus de ces gains en efficience, la DCC a pris certaines mesures afin de réduire le coût total de ses activités. Du côté du suivi des médias, par exemple, elle a cessé d’amasser les coupures de presse, ce qui a réduit ou même éliminé le besoin de s’abonner à des journaux sur support papier et de faire des photocopies; le nombre des jours dans une semaine où est produite la compilation électronique des coupures de presse est passé de 7 à 6. Le nombre d’employés envoyés à des activités ministérielles et à des conférences à l’extérieur de la ville a aussi été restreint. Le choix des stratèges en communication envoyés à certains événements internationaux, y compris les réunions du Fonds monétaire international et de la Banque mondiale s’est fait de façon plus sélective. La DCC a également innové, notamment en utilisant Microsoft Word comme logiciel de publication, pour améliorer les pratiques de publication sur le Web au Ministère et réduire la demande de services d’imprimerie. Le processus de production du budget a été simplifié afin de réduire le travail supplémentaire. On a davantage eu recours aux vidéoconférences (téléprésence) pour réduire les frais de déplacement encourus pour assister aux réunions et aux consultations à l’extérieur de la ville. La DCC a introduit une approche plus flexible pour la rémunération des heures de travail supplémentaires en encourageant les employés à demander des congés compensatoires plutôt qu’une rémunération en argent. Enfin, dans le cadre d’une initiative pangouvernementale, la DCC a coordonné ses activités de publicité avec celles d’autres ministères, à savoir l’Agence du revenu du Canada, Ressources humaines et Développement des compétences Canada et Ressources naturelles Canada, pour réduire les coûts de publicité et de marketing par l’achat en masse.

Les informateurs clés ont identifié de plusieurs autres mesures susceptibles de produire davantage de gains en efficience pour la DCC. On a mentionné, par exemple, qu’en plus de réduire les coûts associés aux déplacements, d’autres gains en efficience pourraient être fait. Ainsi, il a été suggéré que la DCC pourrait coordonner davantage la planification d’événements avec les parties prenantes (par ex. le cabinet du ministre) et prendre les dispositions de voyage plus tôt, ce qui procurerait certaines économies. Un autre exemple mentionné : 12 000 exemplaires sur support papier du plan du budget fédéral sont imprimés chaque année au coût de 250 000 $. Vu la tendance accrue de consulter cet ouvrage ainsi que d’autres documents du même genre sur le Web et les appareils mobiles, la DCC a suggéré de réexaminer la nécessité d’imprimer autant d’exemplaires.

Pour la suite, la DCC est invitée à consolider les récents gains en efficience et les économies réalisées dans ses opérations.

Étude de cas no 1 : Système ministériel de suivi de la correspondance

L’Unité de la correspondance ministérielle traite chaque année de 20 000 à 30 000 pièces de correspondance (dont environ 70 % arrivent sous forme de courriel, et le reste arrivepar la poste, mis à part quelques demandes de renseignements du public par téléphone). Par tous les standards, il s’agit d’un volume élevé, et la gestion de ces demandes pose son lot de difficultés dont la plus critique est de respecter les délais de réponse établis. Bien que la DCC ait mis en place plusieurs mesures au cours des dernières années pour améliorer le traitement de la correspondance ministérielle, notamment le délai de réponse, et qu’elle ait pu dans les faits réduire de manière significative le nombre de dossiers en retard, le fait qu’il y ait encore plusieurs centaines de dossiers en attente indique qu’il y aurait lieu d’apporter des améliorations dans ce domaine. Le processus de traitement de la correspondance relève de l’Unité de la correspondance ministérielle, mais la question des dossiers en attente demande une action de la part des directions de politique qui ont la responsabilité du contenu des réponses.

On a fait valoir qu’un système ministériel de suivi de la correspondance moderne doté des fonctions nécessaires telles que celle de balayer et joindre les pièces de correspondance à un fichier électronique et celle de déplacer les dossiers électroniquement pourrait améliorer la gestion de la correspondance ministérielle. Cependant, on ne peut affirmer que cette mise à niveau aurait pour effet d’améliorer les temps de réponse. Comme le système utilisé par le ministère (WebCIMS) ne possède pas ces fonctions, ces activités doivent être exécutées à la main. Dans le cadre de l’évaluation, une étude de cas a été éffectuée afin de comparer le système de suivi automatisé du ministère des Finances Canada à celui d’autres ministères afin d’en dégager des leçons à retenir dans le but d’améliorer l’efficacité et l’efficience du système et des pratiques du Ministère.

À l’exception du Bureau du Conseil privé et dans une certaine mesure d’Affaires étrangères et Commerce international Canada, tous les ministères rejoints pour cette étude traitent beaucoup moins de pièces de correspondance que le ministère des Finances Canada. WebCIMS et ccmMercury, suivis du Système de suivi de la correspondance ministérielle et exécutive, sont les systèmes les plus couramment utilisés par ces ministères. Ils exploitent une version plus à jour que celle du ministère des Finances Canada. Bien que, dans la plupart des cas, les systèmes utilisés doivent être personnalisés afin de les rendre plus fonctionnels, ils semblaient tous en mesure d’exécuter les fonctions mentionnées ci-dessus. Ces fonctions sont d’ailleurs considérées comme très importantes pour l’exécution efficiente des opérations courantes d’une unité de correspondance ministérielle. Cela dit, pour améliorer les délais de réponse, il faut d’autres fonctions importantes.

Les deux fonctions les plus importantes manquantes dans la plupart des systèmes de suivi sont la capacité de les intégrer à un système de dépôt de gestion des documents consultable et de les rendre opérables avec d’autres systèmes. Une initiative dirigée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada pour régler ces questions et trouver une solution applicable à tout l’appareil gouvernemental est en cours, et ce, dans le cadre d’une grande initiative visant à moderniser et à développer des solutions de gestion de l’information d’entreprise pour plusieurs systèmes administratifs de gestion de l’information, y compris la gestion de la correspondance. Par conséquent, une série d’exigences que doivent posséder tous les systèmes de suivi a été élaborée suivant la tendance récente de se doter d’un système de suivi Web (version d’entreprise). Les systèmes basés sur le Web sont plus rapides, plus fiables et plus durables, en plus de posséder toutes les fonctions mentionnées ci-dessus. Pêches et Océans Canadaest présentement en voie d’acheter et de piloter un nouveau système au moyen d’une demande de propositions.

Étude de cas no 2 : Publication sur le Web 

Le gouvernement du Canada considère qu’Internet est un « important outil pour fournir de l’information et des services au public ». À ce titre, « les institutions doivent maintenir une présence active sur Internet pour permettre l’accès par voie électronique, 24 heures sur 24, à l’information, aux programmes et aux services publics. » De plus, « les institutions doivent conserver leur capacité d’innover et de se tenir au fait de l’évolution des pratiques et de la technologie en matière de communication.[9] » À cause de ces exigences et du rôle important qu’elles jouent dans la production, la publication et la communication de certains des documents les plus importants du gouvernement, notamment le budget annuel, une fonction de publication Web à la fine pointe de la technologie est jugée essentielle à la mission de la DCC. De ce fait, nous avons effectué une étude de cas pour évaluer les conditions de la publication sur le Web et les technologies utilisées au Ministère. L’étude avait pour but principal de souligner certaines avancées dans ce domaine et d’en tirer certaines leçons utiles.

La publication et la communication de documents de politique du gouvernement, y compris le budget fédéral, se font de plus en plus au moyen du Web au détriment de l’impression sur papier. La demande d’exemplaires sur support papier du plan du budget a peut-être beaucoup diminué depuis quelques années, mais le nombre de visites du site Web du budget du Ministère a quant à lui beaucoup augmenté.

Pour répondre à cette plus forte demande, le Ministère a mis sur pied l’unité de communication et de publication sur le Web qui a été en mesure de livrer des produits de qualité, et ce, malgré les délais serrés et des conditions parfois difficiles. Cependant, le cadre de publication utilisé par le Ministère et l’absence d’un système fiable de gestion du contenu Web sont des problèmes susceptibles de nuire au rendement de l’unité et du site Web du Ministère. Des mesures d’atténuation sont régulièrement prises afin de réduire le risque de manière significative, mais la mise en place d’une solution permanente se traduirait certainement par une utilisation plus efficiente des ressources.

Le cadre de publication sur le Web que le Ministère utilise actuellement est une application développée à l’interne il y a dix ans, qu’on appelle la boîte à outils (« Toolkit »). Cette application est considérée comme étant peu documentée et peu fiable. Elle s’appuie sur une technologie désuète et un logiciel qui produit un code de programmation non conforme aux normes du Secrétariat du Conseil du Trésor Canada et aux normes internationales. Il faut procéder manuellement pour arriver à un code conforme.

Ce système de gestion du contenu Web est mal documenté, laisse peu de piste de vérification et ne contrôle pas les versions. Il est difficile à exploiter et à réparer à cause de son âge, de sa configuration très personnalisée et de l’absence de service d’assistance de l’extérieur. Le site Web du Ministère a donc tendance à tomber en panne lorsque le nombre de visites simultanées est trop élevé. De plus, il faut repérer et enlever manuellement le matériel obsolète car le système n’a pas la capacité de le faire. Même s’il a assez bien servi les besoins du Ministère jusqu’à présent, il devient de plus en plus difficile de le maintenir et de l’exploiter sur une infrastructure et une technologie désuètes.

Certaines institutions gouvernementales ont trouvé des solutions intérimaires, et ce problème n’est pas le lot exclusif du ministère des Finances Canada. C’est un problème répandu partout au gouvernement. Selon une analyse du dirigeant principal de l’information du Secrétariat, la majorité des plateformes de gestion du contenu Web des ministères sont dépassées, et elles n’ont pas « les fonctionnalités modernes de publication requises pour prendre en charge les initiatives comme celle en faveur d’un gouvernement ouvert.[10] » La publication sur le Web est de ce fait un domaine informatique où il serait important de procéder à une modernisation. La fonction de publication Web sera normalisée, consolidée et réaménagée dans l’ensemble du gouvernement. Dans cette optique, et dans le but de trouver une solution exhaustive, le Secrétariat du Conseil du Trésor Canada dirige le développement d’une solution de gestion du contenu Web qui sera viable pour l’ensemble du gouvernement. Par conséquent, tous les ministères devront éventuellement passer au modèle d’entreprise normalisé. Entre temps, le Secrétariat du Conseil du Trésor Canada a développé une solution temporaire pour les ministères qui doivent investir dans les solutions de gestion de contenu Web à la disposition de tous les ministères du gouvernement : Drupal ou Autonomy TeamSite.[11]

  • Drupal est un système open source reconnu de gestion de contenu Web. Plusieurs ministères l’utilisent déjà, dont les Ressources naturelles Canada, le Conseil national de recherches du Canada et l’Agence des services frontaliers du Canada.
  • Autonomy TeamSite est utilisé par quelques-uns des grands ministères tels que la Défense nationale et l’Agence du revenu du Canada.

Ces deux options pourraient offrir à la DCC le moyen de répondre à son besoin à court terme d’améliorer son système de gestion du contenu Web.

5.0 Conclusion 

L’évaluation a permis de constater que la DCC affiche un bon rendement. Elle a la réputation de livrer des produits et des services de qualité dans des délais serrés. Les défis qui l’attendent sont liés au maintien de ses points forts, en particulier la prestation du même niveau de services en période de restrictions.

Tableau 6 : Analyse des points forts, limitations, opportunités et menaces (risques) de la DCC

POINTS FORTS
  • Leadership respectueux et équipe de direction compréhensive
  • Employés très motivés et compétents
  • Bon échange d’information en provenance de la haute direction
  • Relations de travail efficaces avec les principaux partenaires et intervenants
  • Niveau de satisfaction élevé des clients au regard de la qualité et du caractère opportun des activités, des produits et des services
  • Taux de maintien en poste élevé
  • Accent mis sur la réalisation efficiente et économique des opérations
LIMITATIONS
  • Contraintes technologiques (y compris l’accès limité à l’Internet ouvert, aux médias sociaux; recours à des systèmes de gestion du contenu Web et de suivi de la correspondance désuets)
  • Disponibilité de programmes de formation et de perfectionnement du personnel de qualité
  • Nombre élevé de demandes externes (en dehors de la DCC)
  • Charge liée à la correspondance dont la gestion dépend des mesures des directions de politique ayant la responsabilité du contenu des réponses pour les dossiers en attente
OPPORTUNTITÉS
  • Créer une structure organisationnelle plus efficace (Recommandation 1)
  • Créer une fonction de communication interne (en consacrant des ressources à cette fonction) (Recommandation 2)
  • Élargir le programme de perfectionnement du personnel (Recommandation 3)
  • Mettre à niveau le système de gestion du contenu Web
POINTS FORTS
  • Leadership respectueux et équipe de direction compréhensive
  • Employés très motivés et compétents
  • Bon échange d’information en provenance de la haute direction
  • Relations de travail efficaces avec les principaux partenaires et intervenants
  • Niveau de satisfaction élevé des clients au regard de la qualité et du caractère opportun des activités, des produits et des services
  • Taux de maintien en poste élevé
  • Accent mis sur la réalisation efficiente et économique des opérations
MENACES (RISQUES)
  • Absence de documentation, de pistes de vérification et d’assistance de l’extérieur du système actuel de gestion du contenu Web
  • Incapacité de la DCC de s’acquitter de ses engagements à cause, d’une part, de la demande croissante et du resserrement des délais et, d’autre part, de la diminution des ressources
  • Insuffisance chronique du budget des salaires (Recommandation 5)

Annexe A : Recommandations 

Recommandation 1 : La DCC devrait envisager de réexaminer sa structure organisationnelle et ses rapports hiérarchiques afin de rendre ses opérations plus efficientes et plus efficaces.

Recommandation 2 : La DCC devrait envisager de réserver des ressources aux communications internes.

Recommandation 3 : La DCC devrait envisager d’officialiser et d’élargir sa stratégie de perfectionnement du personnel pour que les personnes intéressées et qualifiées puissent, si besoin est, travailler et prendre de l’expérience dans d’autres secteurs d’intérêt.

Recommandation 4 : La DCC devrait envisager de réexaminer la manière dont elle répartit son budget de formation.

Recommandation 5 : La DCC devrait chercher une solution permanente au manque chronique de fonds dans le budget des salaires.

Annexe B : Modèle logique applicable à la Direction des consultations et des communications

Annexe B : Modèle logique applicable à la Direction des consultations et des communications

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Annexe C : Réponse et plan d’action de la direction 

Annexe C : Réponse et plan d’action de la direction
Recommandation Réponse de la direction Mesures prévues Responsable Échéance
Recommandation 1 : La DCC devrait envisager de réexaminer sa structure organisationnelle et ses rapports hiérarchiques afin de rendre ses opérations plus efficientes et plus efficaces. D’accord

Un comité de gestion chargé de soumettre des options concrètes au Sous-ministre adjoint sera formé sous peu.

Directeur général et directeurs

Juin 2013

Recommandation 2 : La DCC devrait envisager de réserver des ressources aux communications internes. D’accord
  1. Des fonds temporaires ont été trouvés pour un ETP et un concours lancé à la grandeur du Ministère. A permis d’affecter une personne aux communications internes pour une période d’un an à compter du 20 février 2013.
  2. Des solutions à long terme pour combler le manque de fonds seront developpées en collaboration avec la Direction des services ministériels.
Directeur général
  1. Février 2013
  2. Octobre 2013
Recommandation 3 : La DCC devrait envisager d’officialiser et d’élargir sa stratégie de perfectionnement du personnel pour que les personnes intéressées et qualifiées puissent, si besoin est, travailler et prendre de l’expérience dans d’autres secteurs d’intérêt. D’accord

Un comité de gestion chargé de soumettre des options concrètes au Sous-ministre adjoint sera formé sous peu. Ces options proposeront un processus qui permettra au personnel intéressé et qualifié de travailler et prendre de l’expérience dans d’autres secteurs d’interét si et lorsqu’un besoin en ce sens se manifestera.

Directeur général et directeurs

Septembre 2013

Recommandation 4 : La DCC devrait envisager de réexaminer la manière dont elle répartit son budget de formation. D’accord
  1. En collaboration avec le Bureau de la collectivité des communications et l’École de la fonction publique du Canada, la DCC recensera de manière systématique les cours de formation pertinents et de qualité pour les employés intéressés.
  2. La DCC dressera un plan d’apprentissage pour l’organisation qui rassemblera toutes les activités de formation prévues, y compris les budgets disponibles, et le fera circuler parmi les employés.
Équipe de gestion de la DCC

Juin 2013

Recommandation 5 : La DCC devrait chercher une solution permanente au manque chronique de fonds dans le budget des salaires. D’accord

La DCC travaillera en collaboration avec la Direction des services ministériels pour trouver l’option la plus appropriée.

Sous-ministre adjoint

Avril 2013


[1] Selon le plan d’évaluation quinquennal du ministère des Finances Canada, l’évaluation de la DCC devait se faire en 2014-2015. L’évaluation prévue pour cet exercice d’un programme a été reportée car celui-ci a fait l’objet d’un examen interne. Ce changement a fait place à l’évaluation de la DCC cet exercice.

[2] La source de donnée à l’appui de la question d’évaluation ou de l’enjeu est marquée d’un « X ».

[3] Politique de communication du gouvernement du Canada.

[4] Les postes vacants ne sont pas comptés dans le nombre d’ETP.

[5] Services conseils du gouvernement, Tendances des communications et de la conception des organisations au gouvernement du Canada (2011). p. 2.

[6] À noter que, comme le montre plus loin la section 4.2.2, tous les produits et les services de la Direction ont reçu une bonne cote. La cote accordée à Infosite était la cote la plus faible.

[7] Selon l’information fournie par la Direction des services ministériels, le taux de roulement prévu pour 2011-2012 dans la DCC était de 1,55 %, comparativement à 12,37 % pour l’ensemble du Ministère.

[8] Comme le montre le tableau 4, les seules catégories où la cote de la Direction était plus faible que celle du Ministère sont « J'estime avoir des possibilités d'obtenir une promotion au sein de mon ministère » et « Je sais de quelle façon mon travail contribue à l'atteinte des objectifs de mon ministère».

[9] Politique de communication du gouvernement du Canada.

[10] Discours du Dirigeant principal de l’information à la GTEC 2011.

[11] Solutions intégrées en matière de GI/Équipe spéciale sur les systèmes de gestion du contenu Web, GCPedia.